WAAROM ANGST EN DOEM GEEN MOTIVERENDE SCENARIO’S ZIJN – De uitdagingen van een technologische revolutie

Eigen (niet-gepubliceerde) opinie in de discussie in De Standaard, opgestart door technologie-expert, P. Hinssen. Deze opinie sluit zeer nauw aan bij die van Jochanan Eynikel (Expert mensgericht ondernemen bij Etion), ‘De robot is geen vijand, maar of hij een vriend is?’ in De Standaard van 16/02/2016

Wie ben ik? Jurist, met ervaring in het notariaat en de rechterlijke orde (via een managementbril), thans leraar in opleiding aan de Universiteit Antwerpen.

Waarover gaat het? De echte uitdagingen van deze eeuw door de bril van een jurist bekeken die jarenlange ervaring heeft als ondersteunend medewerker binnen de rechterlijke orde.

Wat is de bedoeling van deze bijdrage alhier? Omdat ik meer dan 5 jaar de werking van de rechterlijke orde (RO) van binnenuit heb kunnen aanschouwen, in tijden waarin veranderingen meer dan ooit een mindshift noodzakelijk maken, en dit van alle actoren, zowel top-down als bottom-up, heb ik besloten deze RO te verlaten om nieuwe uitdagingen aan te gaan. En dit in het onderwijs dat aan minstens evenveel veranderingen onderhevig is. Maar ik hoop daar eerder een lerende organisatie aan te zullen treffen of te kunnen bewerkstelligen, dan dit het geval was bij de RO (zie een eerdere bijdrage op deze blog “Van professionele bureaucratie naar lerende organisatie“).

Toen ik in 1997 mijn MBA behaalde en in 1998 aan mijn loopbaan begon, wist ik al dat we voor enorme uitdagingen stonden. Nog vóór ik één stap op een werkvloer had gezet, was mijn ambitie te werken aan en voor een lerende organisatie, omdat dit m.i. de enige organisatie is die de vele uitdagingen aankan, omdat de mensen binnen zulke organisatie betrokken worden bij de processen die daarmee gepaard gaan.

Maar ik lijk telkens weer te zijn terecht gekomen in organisaties met een daaraan diametraal tegenovergestelde missie en visie, en dat in tijden die aan onnoemelijk veel veranderingen onderhevig zijn? Voor zover dergelijke lerende organisaties hier in België of Vlaanderen al bestaan, meen ik dat P. Hinssen gelijk heeft als hij met “Ik zie nog te weinig angst” (De Standaard, 13 februari 2016) bedoelt dat hij te weinig “sense of urgency” waarneemt.

Want het is dat urgentiegevoel dat veranderingsprojecten en -trajecten nodig hebben om de slaagkans ervan boven de 30% uit te tillen. Anders zou hij het in het bedoelde artikel ook niet tegelijkertijd hebben over het feit dat “creativiteit en een kritische open geest belangrijker worden dan pure feitenkennis”.

Want angst is daarvoor een zeer slechte raadgever, zoals Jan Denys zeer terecht stelt in zijn opiniestuk (De Standaard, 15 februari 2016). Maar hij lijkt P. Hinssen niet helemaal goed te hebben begrepen, wat misschien ligt aan de niet mis te verstane titel “Ik zie nog te weinig angst”, zo lijkt het wel.

Als Denys de moeite zou hebben genomen om Hinssens’ boek “The network always wins – Hoe overleven in een onzeker tijdperk” te lezen, zou hij waarschijnlijk een meer genuanceerd beeld ophangen van deze technologiespecialist, dan dat van onheilsprofeet.

Het is immers klaar en duidelijk dat men moeilijk kan inschatten of de technologische revolutie evenveel jobs zal creëren, zoals de industriële revolutie dat gedaan heeft. In tegenstelling tot andere revoluties, heeft de mens in de laatste revoluties niet (meer) de hand, maar heeft de mens hier het heft in handen gegeven van machines die het ritme bepalen en dienvolgens van mensen die met die machines aan de slag willen.

De vraag is dus niet of we hierin mee willen. Het is puur een kwestie van noodzakelijkheid. Ook de topman van de VDAB (Fons Leroy) blijkt dat te beseffen en doet er alles aan om de arbeidsmarkt aantrekkelijk te maken voor de zogenaamde “Work Action Heroes”.

Intussen lijken bedrijven er alles aan te doen om hun werkvolk ‘op te branden’, zo is althans mijn ervaring. En spijtig genoeg zijn het dan de medewerkers die meewillen met hun tijd, die de boîte het eerst verlaten. En laat dat nu net de kanaries in de steenkoolmijn zijn. Zonder hen komt men al gauw tot onvoorzienbare gevaarlijke explosieve situaties. En ja, die leiden dan ook tot fouten van mensen en bedrijven (wellicht omdat de bedrijfsprocessen niet goed zijn afgesteld) waarbij de geschreven pers die fouten graag uitvergroot.

Vervolgens beginnen de betrokken actoren met het doorschuiven van de zwartepiet naar elkaar. Maar daar is niemand mee gebaat. In tijden waarin VUCA (een acroniem dat staat voor Volatiel, ‘Uncertain’, Complex en Ambigu) het nieuw normaal lijkt te zijn geworden, meent de heer Hinssen dat hier met VACINE (‘Velocity’, ‘Agility’, Creativiteit, Innovatie, Netwerking en Experimenteren) aan kan verholpen worden.

Laten we dat al eens in de praktijk proberen om te zetten, zonder in doemdenken te vervallen. In mijn eerste stage-les (als leerkracht in spe) heb ik alvast een aantal activerende leervormen toegepast, in de vorm van een enquête (die polst naar de gecontroleerde en autonome motivatie van een aantal laatstejaars leerlingen (zie de Zelfdeterminatietheorie van Ryan & Deci)), een webquest en peer- en co-assessment.

Zij zijn de toekomst en dienen in deze turbulente tijden een job op maat – die beantwoordt aan hun behoefte – te kunnen vinden en hiertoe ook terdege voorbereid te zijn. Dat is thans mijn missie en doel. Frank Van Massenhove (topman van de FOD Sociale Zekerheid) zal het alvast graag horen (zie zijn bijdrage in Klasse, “De strijd voor talent”).

Samen bouwen aan een onzekere toekomst is de boodschap

We kunnen dan misschien de toekomst zelf niet scheppen zoals we die zouden willen (bv. zo stabiel mogelijk en zo niet, dan toch met gefaseerde veranderingen die we als mens – met ons beperkt verstand en inlevingsvermogen – kunnen volgen), maar we kunnen wel de jongeren zo goed als mogelijk voorbereiden op die toekomst.

Om het met de woorden van F. Hundertwasser te zeggen: “Als we in ons eentje dromen, is het maar een droom, maar als we met velen dromen, is dat het begin van een nieuwe werkelijkheid”. Het komt er nu op aan de juiste droom uit te kiezen om die dan te verwerkelijken. Wie eerst?

Macht en liefde, 2 benen om op te (leren) lopen – BRUTO NATIONAAL GELUK

Nu de eerste 3 maanden vaderschap erop zitten, is het tijd om heel even terug te blikken op een aantal belangrijke momenten in dit “nieuwe” leven.

15 december 2013: geboorte van ons dochtertje, Tarja.

Blijkbaar is dat ook de geboortedag geweest van F. Hundertwasser (geboren op 15 december 1928) die een toepasselijk citaat hanteerde: “als we in ons eentje dromen, is het maar een droom, maar als we met velen dromen, is dat het begin van een nieuwe werkelijkheid” (zoals gevonden in de Gelukskalender 2013 van L. Bormans, aan welke auteur ik hierna verder zal refereren).

Tarja’s naam stamt af van koning Darius en betekent rijk, bezitter en beschermer van het goed(e). [MACHT]

Ook staat Tara in die naam geschreven. Thuis zal Tarja aan de muur in de living een “tanka”(schilderij) vinden van Witte Tara. Dat is de vrouwelijke tegenhanger van de boeddha van mededogen en zou uit diens tranen van compassie voortgesproten zijn. [LIEFDE]

16 januari 2014: begin van mijn functie bij de Adviesraad van de Magistratuur (Conseil Consultatif de la Magistrature – Advisory Board of the Judiciary) die zich toespitst op het statuut van de magistraat (“statuut, de rechten en de werkomstandigheden van de rechters en de ambtenaren van het openbaar ministerie”).

Mijn jarenlange ervaring als referendaris/vertrouwenspersoon bij het hof van beroep te Brussel zal me hier zeker goed van pas komen, omdat ik weet dat omtrent “management van rechtscolleges” bijvoorbeeld, verschillende theorieën of paradigmata opgang maken. Mijn (terechte?) vrees is dat deze veelal het kind met het badwater dreigen weg te gooien omdat ze als een soort deus ex machina worden naar voor geschoven (bv. het 7S-model van McKinsey als toepassing van lean management).

8 februari 2014: doop(feest) van Tarja, ter gelegenheid waarvan we Patrik Somers na (te) lange tijd nog eens hebben ontmoet. Dat moet geleden zijn van ons huwelijk dat hij heeft ingezegend, op 25 april 2008?!

Intussen is Patrik Somers de trotse auteur van “A World Book of Values” (www.aworldbookofvalues.com – www.valuescentre.com – www.valuesbasededucation.com), waarvan we als doopgeschenk een exemplaar kregen.

Bij het afscheidop het doopfesst vermeldde zijn levenspartner (Kate Stephenson) dat er in dat boek een bijdrage staat van Amanda Boardman (“Synchronicity”) die zelf in Zuid-Afrika als oprichter en directeur van het Centre for Integrative Law (CIL), bezig is met “Mindful Justice” (een educatief centrum voor opkomende theorieën omtrent de praktijk van het recht en innovatie in het juridisch onderwijs, en het naar Zuid-Afrika brengen van mondiale ontwikkelingen in “the Integrative Law Movement”).

De missie van het CIL is om een netwerk van bewuste toegewijde juridische professionals uit te bouwen, met ervaring in de wereldwijde juridische innovatie, om een ​​nieuwe visie op de wet voor Zuid-Afrika tot uiting te brengen.

Amanda Boardman is zelf in Zuid-Afrika als oprichter en directeur van het Centre for Integrative Law (CIL) bezig met een soort “Mindful Justice”; CIL is een educatief centrum voor opkomende theorieën omtrent de praktijk van het recht en innovatie in het juridisch onderwijs, en het naar Zuid-Afrika brengen van mondiale ontwikkelingen in “the Integrative Law Movement”.

De missie van het CIL is om een netwerk van bewuste toegewijde juridische professionals uit te bouwen, met ervaring in de wereldwijde juridische innovatie, om een ​​nieuwe visie op de wet voor Zuid-Afrika tot uiting te brengen.

Andere interessante insteken/links in dit boek:

– Jan Vermeiren (Belgisch netwerker als “Founder of Networking Coach” en auteur van twee internationale bestsellers “Let’s Connect!” en “How to REALLY use Linkedln”; je kan dit laatste gratis downloaden via www.how-to-really-use-linkedin.com): “Networking”;

– Jolenta Lambrechts (oorspronkelijk advocaat, vervolgens zakenadvocaat voor een grote bank; haar passie is het (geschreven) woord en waartoe dit aanleiding kan geven voor mensen; haar grote droom is om via het woord iets voor anderen te betekenen): “Protection”;

– één van mijn LinkedIn-contacten Luc Limère (die internationale bedrijven in hun transformatie begeleidt; geeft training en persoonlijke en team coaching m.b.t. leiderschap, waardenmanagement, teamwork en het bereiken van optimale menselijke performantie; www.linkedin.com/in/luclimere): “Energy […] By asking consciously about what is important to someone else, you show this genuine appreciation. How do you do that? Ask them the ‘ l million dollar question’: What is important for you in …  (select the context)? Ask them this question a number of times and listen carefully for the answer (write it down). These are their values! When you use their values in your conversations with them, you will be happily surprised by the positive energy this generates”;

– Pierre-Jean De Jonghe (coaching pionier in België; Doctor in de rechten; hij had 11 jaar management ervaring toen hij startte met het coachen van management teams in 1982; in 2009 stichtte hij de “Leading & Coaching Academy” als uitvloeisel van deze ervaring): “Manipulation”; …

15 februari 2014: het boek “The World Book of Love” (Leo Bormans) was voor 1 euro (met een bon) via het dagblad De Standaard verkrijgbaar bij de Standaard Boekhandel.

Het toeval wil dat in de boekhandel in de Huidevetterstraat te Antwerpen de auteur in kwestie aanwezig was om zijn boek te signeren. Ik heb van die gelegenheid dankbaar gebruik gemaakt om een praatje te slaan met Leo Bormans (van wiens hand ik reeds “The World Book of Happiness” in het bezit had en welke ik reeds kende van zijn hoofdredacteurschap bij “Klasse”, een maandblad voor onderwijzers, waarop mijn echtgenote als lerares Wiskunde-Wetenschappen geabonneerd is).

Interessante insteken/links in dit boek:

– Thomas d’Alsembourg (advocaat, schrijver / psychotherapeut (België) die als internationaal trainer en docent werkt in en met menselijke relaties en niet-gewelddadige communicatie; zijn boeken zijn internationale bestsellers en sommige zijn in meer dan 28 talen vertaald; één daarvan is “Cessez d’être gentil, soyez vrai”; hij heeft de onderscheiding van het Festival van Psy-auteurs in Nîmes (Frankrijk) ontvangen; samen met Guy Corneau (Quebec) heeft hij de stichting Coeur.com opgericht):

“De adem van liefde: ‘Wat is er voor ons nog over als er niets meer over is? Als het leven ons stript van alles waaruit we bestaan, onze mijlpalen, onze opvattingen, onze banden met wezens en dingen, onze gewoonten? Als alles is vergaan, wat is er dan nog over?’

In de afgelopen twintig jaar heb ik anderen door de cycli en seizoenen van het leven begeleid. Ik heb daarbij de volgende overtuiging opgedaan: wat mensen ook doen, ze proberen allemaal – soms wanhopig – te proeven van die staat van liefde die hun enige bezit is. Vaak laten ze zich tijdens die pogingen meeslepen en lijken ze zich gedrag aan te meten dat ogenschijnlijk het tegenovergestelde van liefde is. Dat komt simpelweg doordat ze niet weten waarnaar ze op zoek zijn. Ze weten niet wie ze werkelijk zijn. Niemand heeft hen ingelicht over de diepe betekenis van het leven. In hun opvoeding hebben ze vaste modellen en beelden meegekregen die hen verstikken, ook al weten ze het niet.

Zonder inzicht blijven we verbannen uit onszelf. We zijn gescheiden van onszelf, gescheiden van anderen, gescheiden van het Hele of van God (naargelang de richting die je verkiest – onvermijdelijk verarmd). Daardoor leven we met een wreed gebrek aan liefde en eenheid.

Uit die afsplitsing van de binnenste delen van onszelf ontstaan al onze afsplitsingen, van schuld tot ruzie en zelfs oorlog. Uit dat gebrek aan zelfintimiteit ontstaan al onze compensatiesystemen, van allerlei soorten hebzucht tot verslavingen en mechanismen om de rijkdom te monopoliseren.” Dit brengt ons weer terug tot de bedenking (het paradigma) dat macht en liefde twee benen zijn om op te lopen, zoals Martin Luther King dit reeds lang geleden heeft geleerd.

– Ook Dirk De Wachter (bekend van “Borderline Times” dat ik de afgelopen zomer heb verslonden) en P. Verghaeghe (zijn laatste boek “Identiteit” werd reeds besproken in “Mindful Justice 4 Belgium” op LinkedIn) hebben respectievelijk met “De ultieme paradox” en met “Liefde is geven wat je niet bezit” interessante maatschappijkritische bijdragen geleverd.

Een ander zeer interessant boek waaraan Dirk De Wachter een bijdrage heeft geleverd is “BRUTO NATIONAAL GELUK – Bhutan inspireert de wereld” (van Maarten Desmet). Met daarnaast ook bijdragen van Edel Maex (stichter van de MBSR (Mindfulness Based Stress Reduction)-kliniek in de Lage Landen) en Jef Peeters (doctor in de wetenschappen en master wijsbegeerte, voormalig docent sociale filosofie en ethiek aan de KHLeuven; zijn boek “Een veerkrachtige samenleving” is dan ook een klassieker die reeds jaar en dag in mijn boekenkast prijkt en waarvan ik hele delen met veel belangstelling heb gelezen en waarvan ik hoop ze ook in de praktijk te kunnen omzetten).

De algemene inleiding voor dit boek alleen al is zeer inspirerend voor de mensen die vinden dat er te veel nadruk wordt gelegd op (het eenzijdig meten van) kwantiteit en te weinig op (het motiveren om goede) kwaliteit (af te leveren). Zo is er sprake van het bestaan van een Universiteit voor het Algemeen Belang (UAB) in Antwerpen?!

“Universiteit voor het Algemeen Belang

In 2006 had ik mijn studie architectuur onderbroken omdat ik vooralsnog het ‘waarom’ miste [nvdr. welke hoger opgeleide universitair had dit gevoel niet?! Zelfs Edel Maex geeft dit graag en grif toe]. Technisch en creatief werd ik tijdens mijn opleiding voldoende uitgedaagd, maar er ontbrak een verhaal, een reden.

Wat was de ‘zin’ van plannen en van bouwen? Werd er niet al genoeg gebouwd? Waren er niet al genoeg architecten? Deze crisis leidde tot een persoonlijke zoektocht naar zingeving, die uitmondde bij de Universiteit voor het Algemeen Belang (UAB). Deze non-profitorganisatie, die toen pas was opgericht door Riccardo Petrella en Leonor Wiesbauer, was gevestigd in Antwerpen […]. In het manifest van de vereniging staat dat de UAB niet alleen expertise biedt over wat fout loopt of ontbreekt in ons leven en in onze maatschappij, maar zich hoofdzakelijk profileert als bron van kennis en inspiratie over wat zou kunnen zijn, over kansen en positieve veranderingen, ‘over het verbeteren van de levenskwaliteit van ik tot jij tot wij(k) tot wereld, op basis van duurzaamheid en dierbaarheid’.”

Ambiguïteit is mijn vriend

http://www.deredactie.be/cm/vrtnieuws/regio/brussel/130620_megafraude_geen_straf

Na het zoveelste debacle naar aanleiding van een arrest van het hof van beroep te Brussel – waarbij uitleg werd gegeven door de leidinggevenden van de betrokken instanties – moest ik denken aan volgende passage (mede ook omdat goede krachten het slachtoffer dreigen te worden van een ambigue situatie) uit P. Senge’s (P. SENGE is dé referentie omtrent alles wat Lerende Organisaties aangaat)

“Dans der Verandering – Nieuwe uitdagingen voor de lerende organisatie”

(Academic Service, Schoonhoven, 2000, p. 181) (Oorspronkelijke titel: The Dance of Change. The Challenges to Sustaining Momenturn in Learning Organizations, Doubleday, New York, 1999):

Strategieën om de uitdaging van ‘de daad bij het woord’ aan te gaan

Bouw de geloofwaardigheid van organisatiewaarden en -doelen op door daden, niet door woorden.

Met andere woorden betekent deze uitdaging vooral voor managers:

Of u het prettig vindt of niet: alle ogen zijn op u gevestigd. Inconsequenties in uw oordeel en optreden zijn zichtbaarder dan ooit tevoren. Ondergeschikten zullen openlijk een oordeel over en kritiek hebben op uw gedrag, niet omdat ze kwaadwillend of cynisch zijn, maar omdat hun eigen bestaan ervan afhangt.

Bewust of niet past het gedrag van mensen in de hele organisatie zich uiteindelijk aan dat van de managers aan. Managers die echte informatie willen krijgen, moeten ook echte informatie aan anderen geven.

Managers die samenwerking willen, moeten verantwoordelijkheid  en beloning delen. Managers die willen weten hoe anderen denken en voelen, moeten manieren vinden om hun eigen gedachten en gevoelens te uiten, zonder zich terug te trekken achter een bedrijfsmasker van ondoorgrondelijke superioriteit.

Dit wil niet zeggen dat managers bewust ‘aardiger’ moeten worden, of dat de werkomgeving altijd soepel en gemakkelijk moet zijn. Integendeel: naarmate de omgeving ‘echter’ wordt, worden mensen zich meer bewust van de hypocrisie en de frustraties van de organisatie. Als leiders aan de top dit erkennen, voelt men zich misschien onprettig. Maar men voelt tenminste ook dat de leiders aan de top proberen fundamentele problemen aan te pakken.

Een consultante die nauw samenwerkte met de president van een bedrijf die leiding gaf aan een organisatie vertelt: “Hij hief soms zijn armen in wanhoop ten hemel en hield zichzelf voor: “Ambiguïteit is mijn vriend!” Dan dacht ze bij zichzelf “Mooi zo. Je hebt het net zo moeilijk als de rest van ons.””

Doe het niet alleen, werk met partners. We hebben allemaal blinde vlekken die een beperking vormen op onze geloofwaardigheid en ons vermogen om een gevoel van veiligheid en vertrouwen bij anderen op te wekken. Het verraderlijke aan blinde vlekken is dat we ze niet kunnen zien!

Hoe oprecht we ook zijn, we zien misschien aspecten van ons gedrag over het hoofd die voor anderen bedreigend zijn. We zien misschien niet hoe anderen ons zien. Praktisch elke effectieve leider aan de top die we ooit zijn tegengekomen, had echte partners – collega’s, interne consultants, externe consultants, of […] , zodat ze kunnen zien hoe men tegen de lijnleider aankijkt.

Een partner is iemand die meedenkt, iemand met wie we openlijk kunnen praten en ons denken kritisch kunnen bekijken, een vriend die onze aspiraties deelt en ons onvoorwaardelijk steunt. En wellicht het belangrijkste: een partner ‘leeft meedogenloos mee’. Hij vertelt ons wat we werkelijk moeten horen, maar wellicht moeilijk om te onderkennen vinden. Leiders die geen partners hebben, zijn niet alleen blind, ze vormen een bedreiging voor henzelf, voor anderen, en voor hun dromen.

Oefen geduld uit in situaties waarin u onder druk staat. Als leiders in moeilijke momenten uit hun vel springen, hun geduld verliezen, en teruggrijpen naar autoritaire gewoonten, dan geven ze hiermee een signaal dat het nieuwe initiatief eigenlijk maar een rage was.

Een of twee van dergelijke incidenten kunnen het hele initiatief ernstig schaden. Bedenk dat de crisis juist een aanwijzing is dat de oude manieren van werken niet effectief waren.

Anders was het wellicht niet tot een crisis gekomen.

Het is heel nuttig om lang voordat zich een crisis voordoet u te bezinnen op uw waarden. Vraag uzelf eens af: Wat zijn mijn tere punten? Wanneer slaan bij mij de stoppen door, grijp ik zonder verder overleg in, en kap ik initiatieven af? Kan ik zulke provocaties aan zien komen en tijdig genoeg als zodanig herkennen om ze uit de weg te gaan? Kan ik een manier bedenken om ze te doorstaan zonder mijn geduld te verliezen?’

Een fijne bijkomstigheid is dat het enorm lonend kan zijn als u een dergelijke reflectief vermogen in uzelf ontwikkelt. Hoe beter uw dagelijkse optreden in lijn is met de waarden die u belijdt, des te minder gestrest voelt u zich en des te meer energie hebt u. Als u niet naar uw waarden handelt, kan dit net zo verlammend werken als wanneer er iets in uw rug geschoten is. En als het transformatie-initiatief voor u een stimulans is om meer volgens uw waarden te leven, dan lijkt het alsof uw wervels weer op hun plaats springen.

Ontwikkel een sterker organisatiebewustzijn. Het probleem dat managers hebben met ‘de daad bij het woord’ is voor een groot deel te wijten aan de afstand die is ingebouwd in hun functie. Dit geldt met name voor leiders aan de top.

Plaatselijke lijnleiders, zoals fabrieksdirecteuren, projectleiders in productontwikkeling, of plaatselijke teamleiders, opereren fysiek dichter bij hun ondergeschikten. Zij kunnen de problemen die spelen uit de eerste hand vernemen. Maar een leider aan de top is misschien fysiek of mentaal ver van zijn ondergeschikten verwijderd. Er is zo weinig persoonlijk contact dat weinig mensen de leider als persoon goed leren aanvoelen.

Denk goed na over uw grondhouding ten opzichte van mensen. Bazen hebben door hun verwachtingen alleen al grote invloed op het gedrag van hun ondergeschikten. We kennen bazen die ervan uitgaan dat de meeste mensen van nature te weinig gemotiveerd zijn om initiatieven te nemen.

Deze bazen springen dan in de bres, omdat ze ‘weten’ dat ze dat moeten doen. Hun mensen hebben geleerd dat als ze initiatieven nemen ze moeten boeten ‘voor hun fouten’. En dus stellen ze zich volgzaam op door op instructie te wachten, en bevestigen zo het idee van de baas dat ze niet aan autonomie toe zijn.

Als u uw veronderstellingen over mensen verandert, kunt u voor enorme verrassingen komen te staan.

Een fabrieksdirecteur van Intel vertelde ons eens dat hij de opdracht had gekregen leiding te geven aan een fabriek die in twee jaar moest sluiten. “Bij Intel heb je twee opties. Je kunt mensen de waarheid vertellen, en dan vertrekken de goede mensen binnen vier maanden en dan moet je de tent zien te sluiten met behulp van een stel idioten… Of je liegt en houdt je mensen zo lang mogelijk vast. De een maakt een andere keuze dan de ander. Ik koos ervoor om het iedereen te vertellen. En ja hoor, acht van mijn beste mensen vertrokken direct. Ik moest verantwoordelijkheid geven aan mensen die ik nog niet mijn hond zou laten uitlaten. En nu was ik tegen wil en dank van hen afhankelijk en ik had het te druk om hen veel te helpen. En toch leverden ze zonder uitzondering prima werk.”

Maak ruimte om persoonlijke waarden te bespreken. De leiders die de uitdaging van ‘de daad bij het woord’ vaststelden, benadrukten het belang van zulke gesprekken op elk niveau van de organisatie. Dit ziet men vaak over het hoofd. Managers benadrukken de grootschalige implementatie van de geplande veranderingen zonder te beseffen dat mensen zich gekwetst voelen, als hun eigen persoonlijke waarden en aspiraties terzijde worden geschoven. Hoe verder het proces gaat, des te meer persoonlijke waarden erbij betrokken zullen raken, en des te meer benadrukt moet worden dat de persoonlijke waarden duidelijk moeten zijn.

Oefen geduld uit ten opzichte van bazen.

Zoals Jennifer Kemeny opmerkt in §6.5 kunnen mensen in de rol van ondergeschikte hun eigen inspanning een stuk effectiever maken. Er heerst doorgaans een mentaal model dat bazen — met al hun capaciteiten en middelen — bijna als vanzelf, spontaan, en ogenblikkelijk hun attitudes moeten kunnen aanpassen. Als managers niet ogenblikkelijk veranderen, gaat men ervan uit dat zij dit niet echt willen. Maar in werkelijkheid veranderen managers die hun hele carrière in een organisatieomgeving hebben doorgebracht, niet onmiddellijk.

Beoefen pendeldiplomatie.

Netwerkleiders krijgen wellicht een moeilijke, maar cruciale rol te spelen in de uitdaging van ‘de daad bij het woord’.

Het kan betekenen dat ze het ene moment op de baas af moeten stappen en hem vertellen: “U kunt best eens wat inbinden en uw ideeën over uw ondergeschikten moet u hier en daar bijstellen”. En het volgende moment moeten ze misschien tegen hun ondergeschikten zeggen dat ze “deze kloof zelf moeten overbruggen, meer verantwoordelijkheid moeten nemen, anders zijn we straks weer helemaal terug bij af”.

De kenmerken van een Professionele Bureaucratie volgens H. Mintzberg

H. Mintzberg, “Organistatiestructuren”, Pearson Education Benelux, Amsterdam, 2008, p. 189 e.v. :

10.1 De basisstructuur

 Het werk van de uitvoerende kern

Ook dit is een configuratie waarin de ontwerpparameters nauw met elkaar verbonden zijn. Het belangrijkste is dat de professionele bureaucratie voor de coördinatie rekent op de standaardisatie van vaardigheden en de daarmee verbonden ontwerpparameter van training en indoctrinatie. Voor de uitvoerende kern worden goed getrainde en geïndoctrineerde specialisten – professionals – ingehuurd, die dan een aanzienlijke mate van controle over hun eigen werk krijgen. 

Het werk is horizontaal sterk gespecialiseerd, maar verticaal bestrijkt het een groot gebied. Zeggenschap over de eigen werkzaamheden houdt in dat de professional in zijn werk betrekkelijk onafhankelijk is van zijn collega’s, maar nauw samenwerkt met zijn cliënten.

De benodigde coördinatie tussen de uitvoerende professionals wordt dan merendeels verricht door standaardisatie van vaardigheden en kennis – met andere woorden: door dat wat ze hebben geleerd te verwachten van hun collega’s.

Training en indoctrinatie vormen een gecompliceerde zaak in de professionele bureaucratie. De basisopleiding neemt meestal een aantal jaren in beslag aan een universiteit of speciale onderwijsinstelling. Daar krijgt de toekomstige professional de vaardigheden en beroepskennis formeel ingeprogrammeerd. Maar in veel gevallen is dat nog maar de eerste stap, al is het ook de belangrijkste. In het algemeen volgt er nog een lange trainingsperiode in de praktijk. Daar wordt de formele kennis toegepast en het beoefenen van de vaardigheden aangescherpt onder het toeziend oog van mensen die het beroep al uitoefenen. Praktijktrainingen vervolledigen tevens het proces van indoctrinatie dat tijdens de formele opleiding al is begonnen.

Als dat proces is afgerond, examineert de beroepsorganisatie de leerling meestal nog om te beoordelen of hij beschikt over de kennis, vaardigheden en normen die vereist zijn om het beroep te mogen uitoefenen. Maar dat wil niet zeggen dat die persoon ‘voor de laatste keer in zijn leven een examen heeft afgelegd en nu helemaal volleerd is’, zodat ‘hij hierna geen nieuwe ideeën meer in zich kan opnemen.’

Dat merkte de humorist en academicus Stephen Leacock ooit op over de promotie, de horde die iemand moet nemen om aan een Amerikaanse universiteit te kunnen lesgeven. Het toelatingsexamen test slechts op een bepaald tijdstip de basiseisen; het trainingsproces gaat door. Naarmate hij meer kennis verzamelt en nieuwe vaardigheden aanleert, ontwikkelt de professional zijn expertise. Hij leest vakliteratuur, woont congressen bij en keert misschien ook nu en dan terug voor nascholing.

Het bureaucratische karakter van de structuur

Die hele training is gericht op één doel: de aankomende professional moet zich bepaalde normen eigen maken waarmee hij de cliënt bedient en het professionele werk coördineert. Dat wil zeggen: de structuur van deze organisaties is in de grond bureaucratisch. Net als bij de machinebureaucratie wordt de coördinatie aangebracht door het ontwerp en de normen die van tevoren vastleggen wat er moet gebeuren.

In de professionele bureaucratie is het moeilijk om terug te vallen op de andere vormen van standaardisatie. De werkprocessen zelf zijn te ingewikkeld om rechtstreeks door analisten te worden gestandaardiseerd.

Ook de output van professioneel werk kan niet gemakkelijk worden gemeten en leent zich daarom niet voor standaardisatie. Daarom kunnen professionele bureaucratieën maar tot op zekere hoogte terugvallen op de formalisatie van professioneel werk of op systemen om dit te plannen en te controleren.

Dit is een punt dat beleidsmakers (alleen in België?!) bewust of onbewust blijkbaar uit het oog verliezen door desalniettemin werklastmeetinstrumenten alsnog op te gaan leggen?! (cfr. infra)

De bestuurlijke structuur

In de professionele bureaucratie ziet men vaak twee bestuurlijke hiërarchieën naast elkaar ontstaan. Die voor de professionals is democratisch en bottom-up; die voor de complementaire diensten is een top-down machinebureaucratie. In de professionele hiërarchie ligt de macht in kunde: kennis en vaardigheden verlenen iemand macht. Met andere woorden: veel macht blijft onder in de hiërarchie, bij de professionals zelf. Dat wil niet zeggen dat ze geen pikorde kennen.

De rollen van de professionele bestuurder

Wat betekent dit alles voor de bestuurders van de professionele hiërarchie …? Hebben die helemaal geen macht? Vergeleken met hun evenknie in de eenvoudige structuur en de machinebureaucratie hebben ze inderdaad beduidend minder macht.

Maar dat is lang niet het hele verhaal. De professionele bestuurder heeft dan misschien geen rechtstreekse zeggenschap over de professionals, maar hij vervult wel verschillende rollen die hem indirect veel macht binnen de structuur verschaffen.

Om te beginnen besteedt de professionele bestuurder veel tijd aan het oplossen van verstoringen in de structuur. Het categorisatieproces is verre van volmaakt, waardoor de professionals nogal eens bekvechten over allerlei bevoegdheden.

Ten tweede spelen de professionele bestuurders – vooral die op hogere niveaus – een sleutelrol op het grensvlak van de organisatie en de buitenwereld, zoals regeringen, belangenorganisaties van cliënten en dergelijke. Aan de ene kant verwachten professionals van de bestuurders dat ze hun autonomie beschermen en hen afschermen voor druk van buitenaf. Aan de andere kant wordt van de bestuurders verwacht dat ze deze buitenstaanders overhalen de organisatie te steunen, zowel moreel als financieel. De externe rollen van de manager zijn in het professionele bestuur dan ook heel belangrijk: verbindende contacten onderhouden, voor public relations als woordvoerder en representant optreden en onderhandelen met organisaties van buiten.

Sommige mensen beschouwen de rollen die de professionele bestuurders moeten spelen als tekenen van zwakheid. Ze zien hen als de boodschappenjongens van de professionals of anders als pionnen die gevangenzitten in allerlei vormen van strijd – tussen de ene professional en de andere, tussen een dienstverlener en een professional, tussen een buitenstaander en een professional. Maar in feite zijn deze rollen de wezenlijke bronnen van bestuurlijke macht. Macht wordt immers verkregen op de plek waar onzekerheid heerst. En juist daar bevinden zich de professionele bestuurders. De bestuurder die erin slaagt voor zijn organisatie extra fondsen los te peuteren, krijgt daarmee medezeggenschap over de besteding daarvan.

Ironisch genoeg wordt de professional afhankelijk van de effectieve bestuurder. De professional ziet zich voor een fundamenteel dilemma geplaatst.

Hij heeft vaak een hartgrondige hekel aan bestuurlijk werk en wil niets liever dan in alle rust zijn beroep uitoefenen. Maar die vrijheid krijgt hij alleen door een bestuurlijke inspanning te verrichten; er moet geld worden bijeengebracht, conflicten moeten worden opgelost, er moet een afscherming tegen de eisen van buitenstaanders zijn. De professional heeft dan ook twee keuzes: hij kan het bestuurlijke werk zelf doen en zo minder tijd overhouden voor de uitoefening van zijn beroep; of hij kan alles overlaten aan bestuurders en een deel van zijn beslissingsbevoegdheden afstaan. Bovendien moet hij die dan afstaan aan bestuurders die waarschijnlijk aan heel andere zaken prioriteit geven omdat zij het beroep in kwestie niet wensen uit te oefenen. Wat hij dus ook kiest, hij is altijd de klos.

We trekken hieruit de conclusie dat in deze structuren de macht zeker toevalt aan die professionals die graag hun krachten wijden aan bestuurlijk werk in plaats van aan hun eigen beroep, vooral aan degenen die daarin uitblinken. Maar we moeten benadrukken dat deze macht geen vrijbrief is. De professionele bestuurder behoudt zijn macht alleen zolang de professionals vinden dat hij hun belangen effectief dient. De managers van de professionele bureaucratie zijn misschien wel de zwaksten van alle managers van de vijf configuraties. Maar dat wil niet zeggen dat ze helemaal geen macht hebben. Die macht kan weliswaar gemakkelijk worden overtroefd door de collectieve macht van de professionals, maar individueel hebben ze meestal meer macht dan de individuele professionals – en de topmanager blijft de machtigste persoon in de professionele bureaucratie.

Omstandigheden van de professionele bureaucratie

 Deze configuratie ontstaat wanneer de uitvoerende kern van een organisatie voor het overgrote deel bestaat uit geschoolde werknemers – professionals – die gebruikmaken van moeilijk aan te leren maar wel nauwkeurig omschreven procedures. Dat houdt in dat de omgeving zowel ingewikkeld als stabiel is; zo ingewikkeld dat er moeilijke procedures nodig zijn die alleen in uitgebreide formele trainingsprogramma’s zijn aan te leren, maar ook zo stabiel dat die vaardigheden nauwkeurig kunnen worden omschreven – gestandaardiseerd dus. Daarom is de omgeving de voornaamste situationele factor die het gebruik van de professionele bureaucratie bepaalt.

In de professionele bureaucratie  brengt de geschoolde werknemer bij zijn indiensttreding de normen in de organisatie in. Er is dus weinig aanlooptijd nodig. Plaats een groep artsen in een nieuw ziekenhuis of een groep advocaten in een nieuw advocatenkantoor en binnen de kortste keren functioneren ze alsof ze daar al jaren zitten.

Omvang schijnt om dezelfde reden niet zo’n rol te spelen, ook omdat de professionals in hun werk zo onafhankelijk zijn. Een accountant die voor zichzelf werkt, houdt zich aan dezelfde professionele normen als tweeduizend accountants die in een gigantische firma werken. Daarom doorloopt een professionele bureaucratie in de vormende jaren snel het stadium van de eenvoudige structuur. 

De professional is ertegen dat zijn vaardigheden gerationaliseerd worden – dat ze tot eenvoudig uit te voeren stappen worden teruggebracht. Dat zou een einde maken aan zijn autonomie, omdat de technostructuur de vaardigheden dan zou kunnen programmeren en zo de structuur veranderen in een machinebureaucratie.   

Ook kan het technisch systeem niet hoogwaardig zijn. De chirurg gebruikt een scalpel, de accountant een potlood. Die moeten allebei scherp zijn, maar verder zijn het eenvoudige en doodgewone instrumenten.

Geavanceerde instrumenten – zoals de computer – verminderen de autonomie van de professional. Hij wordt dan gedwongen in multidisciplinaire teams te werken, zoals hij in de adhocratie doet. Deze teams houden zich hoofdzakelijk bezig met het ontwerp, de aanpassingen en het onderhoud van de apparatuur. De bediening van die apparatuur is vaak regulerend en geautomatiseerd, wat de relatie tussen de professional en zijn cliënt onpersoonlijk maakt.

Het beste voorbeeld van de professionele bureaucratie, voor zover het gaat om complex en stabiel werk, is dan ook de dienstverlenende organisatie.

Innovatieproblemen

Zolang de omgeving stabiel blijft, komt de professionele bureaucratie geen problemen tegen. De vaardigheden en het vaste systeem van categorisatie worden steeds verder geperfectioneerd. Maar dynamische omstandigheden roepen veranderingen op – nieuwe vaardigheden, nieuwe manieren om deze in te passen en creatieve, gezamenlijke inspanningen van de kant van multidisciplinaire teams van professionals.

Reacties op stoornissen

Maar het is moeilijk om specifieke professionele activiteiten – ingewikkeld qua uitvoering en onduidelijk qua resultaat – te laten controleren door anderen dan de professionals zelf. Dus moet de bestuurder die zich heeft losgemaakt van het werk en direct toezicht voorstaat, zijn toevlucht wet nemen tot heel vervelende methoden. Zo rapporteren verschillende schoolhoofden dat bepaalde hoofdinspecteurs die tussen een schoolbestuur in Montreal en hun scholen in staan, hen op vrijdagmiddag om één minuut voor vijf opbellen. Op die manier willen zij controleren dat men niet extra vroeg is weggegaan voor het weekend. De bedillerigheid van dergelijke tussenniveaus van toezicht komt voort uit de veronderstelling dat professioneel werk net als elk ander werk van bovenaf kan worden gecontroleerd. Maar die veronderstelling is steeds opnieuw onjuist gebleken.

Controlemaatregelen verstoren ook de relatie tussen de professional en zijn cliënt, want die relatie is gebaseerd op onbelemmerd persoonlijk contact tussen beide partijen. Zo merkt de politieofficier Cizanckas op dat de politieman onder aan de pikorde in de ‘paramilitaire structuur’ maar al te graag ‘zijn frustraties botviert op de wetsovertreder’ (geparafraseerd door Hatvany, 1976:73).

Nvdr.: Denk maar aan de zaak Jacob die het parket van Antwerpen nog steeds grote zorgen baart.

De controlemaatregelen halen de verantwoordelijkheid voor de dienstverlening weg bij de professional en geven die aan de bestuurlijke structuur, waar de cliënt er niets aan heeft. De regering onderwijst de student niet, zelfs het schoolsysteem of de school zelf doen dat niet; het ziekenhuis verlost de baby niet, de politiemacht arresteert de misdadiger niet en het instituut voor maatschappelijk werk helpt het noodlijdende gezin niet. Die dingen worden allemaal gedaan door de individuele professional. Als die professional onbekwaam is, kan geen plan of regel van de technostructuur, geen bevel van een bestuurder hen ooit bekwaam maken.

Maar dergelijke plannen, regels en bevelen kunnen wel de bekwame professional verhinderen zijn diensten op een effectieve manier te verlenen.

In schoolsystemen bijvoorbeeld, wendt de regering zich van bovenaf tot de senior managers om de overheidsnormen op te leggen en de professionals wenden zich van onderaf tot de senior managers om tegen de normen te protesteren. De strategische top zit dan gevangen tussen de technostructuur van de overheid die niets liever wil dan beheersen en controleren, en een uitvoerende kern die met de rug tegen de muur zijn autonomie beschermt. Niemand heeft baat bij die situatie.

Nvdr.: Is dit niet zeer herkenbaar voor Justitie in België???

Dienend leiderschap als vertrouwenspersoon/bemiddelaar

In zijn boek “Het nieuwe leiderschap” vertrouwt D. Goleman ons toe dat begeleidend/coachend/dienend leiderschap (naast visionair leiderschap) op lange termijn het meeste vruchten afwerpt, en wel hierom:

Case-study:

Ze was nog maar kort bij het bedrijf en ze was acht maanden zwanger. Op een avond bleef ze overwerken en toen ze van haar werk opkeek, zag ze tot haar schrik haar baas voor de deur staan. Hij vroeg hoe het met haar ging, hij nam een stoel en begon een gesprek. Hij wilde graag weten hoe ze in het leven stond. Vond ze haar baan leuk? Wat voor soort carrière stond haar voor ogen? Zou ze weer aan het werk gaan als de baby er was?
In de loop van de daaropvolgende maand totdat de vrouw haar kind kreeg, hadden ze dagelijks samen een dergelijk gesprek. De baas was een legendarische reclarneman.
De zwangere nieuwkomer is nu directeur van een gigantisch reclamebureau dat door haar voormalige baas werd opgericht.
Volgens die voormalige baas is een van de voornaamste redenen dat ze er na tientallen jaren nog steeds zit, de band die tussen haarzelf en hem ontstond tijdens deze gesprekken na werktijd.
De stijl van leiding geven van die “baas” was voor een groot deel gebaseerd op begeleiden: met een werknemer een goed gesprek hebben dat verder gaat dan de belangen op korte termijn en dat ingaat op het persoonlijk leven van de ander met inbegrip van wat zo iemand droomt, de doelen die hij zich in het leven stelt en de verwachtingen die hij koestert ten aanzien van zijn carrière. Hoewel iedereen weet dat een leider ook een goede begeleider hoort te zijn, maken de meeste leiders nauwelijks gebruik van deze stijl. Leiders beroepen zich op de grote druk en de spanningen van tegenwoordig en zeggen dat ‘ze geen tijd hebben’ voor begeleiding. Maar door deze coachende stijl niet in te zetten laten ze een krachtig hulpmiddel ongebruikt.
Ondanks het feit dat begeleiding meer’ gericht is op persoonlijke ontwikkeling dan op de uit te voeren taken, leidt deze stijl over het algemeen tot bijzonder positieve emotionele respons en tot betere resultaten, ongeacht de stijl die de leider voor de rest van de tijd bezigt.
Begeleidende leiders kunnen door dergelijke persoonlijke gesprekken met hun ondergeschikten zorgen voor een goede verstandhouding en een sfeer van vertrouwen. Ze laten merken dat ze oprecht belangstelling hebben voor hun mensen en dat ze hen niet alleen maar zien als een middel om het werk gedaan te krijgen. Bovendien zorgt begeleiding ervoor dat mensen in gesprek blijven, zodat ze ook meer openstaan voor feedback ten aanzien van hun functioneren omdat ze dit beschouwen als iets dat hun eigen verwachtingen helpt uitkomen, en niet als iets dat alleen het belang van de baas dient.

Een directeur van een bedrijf voor recreatie in openlucht, heeft gezegd: ‘Het is tegenwoordig belangrijker dan ooit om de mensen persoonlijk te leren kennen. Als je voor iemand die pas in dienst is af en toe een uurtje uittrekt om met hem te praten, zal hij je zes maanden later, ook al is het vrijdagmiddag vier uur, met liefde uit de brand helpen.’

Panta rhei … kai ouden menei

LEIDING GEVEN DOORHEEN DE CYCLUS VAN VERANDERING

Panta rhei is een gezegde van Heraclitus dat letterlijk betekent “alles vloeit en niets blijft hetzelfde”, wat eigenlijk neerkomt op het feit dat “niets permanent is, behalve verandering”.

“Verandering in organisaties – wie wil mee naar de Berlin Change Days?”

Deze gaan door in het weekend van 1 tot en met 3 november 2013, waarvan het programma te raadplegen is op http://www.berlinchangedays.com/programme2013

Berlin Change Days – the Conference / die Konferenz (1.-3.11.2013) very early bird conference fees: € 310 +19% VAT (until May 31, 2013) early bird conference fees: € 360 +19% VAT (until August 31, 2013) late conference fees: € 410 +19% VAT (after August 31, 2013)

Zaterdag 2 november: Leif Sorensen, wiens businessgame Mindsetter, thans Changesetter, waarvan de figuur hierboven de cyclus van verandering weergeeft (inclusief de daarmee gepaard gaande leiderschapsstijlen per veranderingsfase) – welk programma veranderingsprocessen (projecten) visualiseert en begrijpbaar maakt (hierin zit o.a. een heel deel leiderschapsstijlen (D. Goleman) en dus Emotionele Intelligentie (mijn stokpaardje) in verwerkt)

Zondag 3 november: Luc Galoppin (Social Architecture) die me de beginselen van “Change Management” heeft bijgebracht. Er zijn groepskortingen (van 30%) vanaf 3 personen.

MINDSETTER of thans CHANGESETTER

Als leider van de verandering wil je iedereen tegelijk aan boord krijgen. Maar het is verre van zeker of dat mogelijk is. Vaak ervaar je als leider dat je ‘vooruit’ moet gaan of ‘terugkeren’ naar een stakeholder die op een andere positie staat dan de anderen en dat is waar leiders meer nodig hebben dan het concept van mogelijke weerstand. Elke stap gaat immers gepaard met eigen psychologische processen en vergt andere tussenkomsten van de leider. Een leider moet daarom de posities van betrokkenen in de verandering kennen en zijn leiderschapsstijl zoveel mogelijk daaraan aanpassen. Zoniet kan er weerstand ontstaan gedurende het hele verandertraject.

Leiderschapsstijlen en verandering

De cyclus van verandering gaat door zes verschillende fasen. Elke fase vergt iets anders, zowel van de medewerkers als van de leiders die de verandering aansturen.

Geïnspireerd door Daniël Golemans beschrijving van 6 leiderschapsstijlen en de onderliggende nood aan emotionele competenties van de leider, kunnen we nog een dimensie toevoegen aan de cyclus van verandering.

De theorie van 6 leiderschapsstijlen is gebaseerd op een grote empirische studie waarbij meer dan 20.000 managers betrokken waren. De studie bekeek zowel de acties van elke stijl als de impact van die leiderschapsstijl op het organisatieklimaat, op de resultaten, en op de motivatie en cultuur van de medewerkers. De Amerikaanse auteur Daniël Goleman heeft de theorie verrijkt door ze te linken aan zijn concepten van emotionele intelligentie en emotionele competenties.

In 2006 werd de theorie uitgebreid met beschrijvingen van resonanties en dissonanties van de stijlen. De theorie van de 6 leiderschapsstijlen beschrijft het repertoire van de leider en misschien wel één van de beste voorbeelden van wat ‘goed’ leiderschap zou kunnen zijn.

De leiderschapsstijlen onderstrepen hoe belangrijk het is dat leiders vaardig en flexibel kunnen schakelen tussen verschillende manieren van werken. Ze benadrukken dat leiders zich bewust moeten zijn van de leiderschapsstijl die past bij de positie van medewerkers in het veranderproces.

Een leiderschapsstijl die op het verkeerde moment wordt gebruikt, schept meer verwarring en meer weerstand.

Sommige leiderschapsstijlen passen enkel in bepaalde delen van het proces.

Andere hebben in elke fase hun plaats en relevantie.

Stel jezelf de vraag: weet je wanneer je iedere stijl je best hanteert:

Dwingend?

Democratisch?

Toonaangevend?

Harmonieus?

Visionair?

Coachend?

En kan je het ook?

De harmonieuze stijl

In de harmonieuze stijl schept de leider banden tussen mensen: banden tussen de leider en anderen, en banden tussen anderen onderling.

De harmonieuze stijl speelt een rol tijdens alle fasen van een verandering.

Deze stijl zorgt dat de leider ïn dialoog blijft met de medewerkers.

De harmonieuze stijl is een manier voor de leider om een realistisch beeld te hebben van waar de medewerkers staan in de verandering en of er weerstand zit waarmee hij moet werken.

De visionaire stijl

In de visionaire stijl ontwikkelt de leider een positie waarin anderen hem zien als een autoriteit door wie ze graag willen geleid worden. De visionaire stijl speelt een rol tijdens verschillende fasen van de verandering. Tijdens de eerste fase brengt de visionaire leiderschapsstijl richting, bierdt ze nieuwe perspectieven en laat ze opportuniteiten zien die het nieuwe brengt.

Tijdens de tweede fase zorgt de visionaire stijl dat medewerkers het grotere kader van de verandering niet uit het oog verliezen en dat ze geen kortzichtige of suboptimale oplossingen creëren.

Tijdens de derde fase zorgt de visionaire stijl dat er zin en samenhang blijft tussen de vele concrete dingen die anders moeten aangepakt worden.

De dwingende stijl

In de dwingende stijl centraliseert de leider macht en beslissingsbevoegdheid.

Discussie is niet aan de orde. De dwingende stijl speelt een bijzondere rol tijdens de eerste fase van de verandering. Ze toont de vastberadenheid en duidelijkheid van de leider die de medewerkers vertelt dat de verandering er echt komt en dat ze eraan zullen moeten meewerken.

De dwingende stijl kan de nodige druk zetten aan het begin van een verandering. De dwingende stijl kan duidelijk maken dat er geen discussie is over de vraag OF de verandering er komt of niet.

De democratische stijl

In de democratische stijl zorgt de leider voor betrokkenheid en participatie.

Hij faciliteert, moedigt aan om input t e geven, en houdt rekening met de voorstellen zodat mensen voelen dat ze invloed gehad hebben op de beslissing en er verantwoordelijkheid voor opnemen.

De rol van de democratische stijl is te zorgen dat de relevante stakeholders betrokken zijn, dat ze actief mee de oplossingen en aanpak uittekenen, en dat ze het beslissingsproces begrijpen en aanvaarden.

De coachende stijl

In de coachende stijl focust de leider op het ontwikkelen van de competentie en de onafhankelijkheid van anderen. De coachende stijl is belangrijk in verschillende fasen van de verandering.

Tijdens de derde fase zorgt de coachende stijl dat medewerkers gesteund worden en uitgedaagd worden om nieuwe competenties te ontwikkelen die nodig zijn om ‘het nieuwe’ te implementeren. Tijdens de vierde fase zorgt de coachende stijl dat medewerkers hun kennis en vaardigheden inzetten om ‘het nieuwe’ op punt te stellen en te verfijnen.

De toonaangevende stijl

In de toonaangevende stijl streeft de leider naar kwaliteit, resultaten en ambitieuze doelen. Hij vestigt de aandacht op de ‘beste’ prestatie.

De toonaangevende stijl speelt een bijzondere rol in de vierde fase van een verandering, door te zorgen dat er resultaten geboekt worden met de verandering en dat medewerkers beloond worden wanneer ze echt dingen bereiken met het ‘nieuwe’.

De toonaangevende stijl is relevant bij het verankeren van de verandering. Deze stijl zorgt dat resultaten bereikt worden na de fasen van implementatie, motivatie, betrekken en opleiding.

De democratische stijl

Deze krijgt onmiddellijk gehoor in een crisissituatie, bereikt consensus door participatie.

De leider vraagt naar de mening van de medewerkers en houdt er rekening mee.

Het is belangrijk om de democratische stijl te gebruiken op een moment dat er nog ruimte is om de ideeën en invalshoeken van medewerkers te benutten. Eens alle beslissingen genomen zijn, kan deze stijl leiden tot tijdsverlies en weerstand.

De harmonieuze stijl

Deze zet hoge prestatienormen, schept harmonie en emotionele banden.

De harmonieuze stijl is relevant doorheen het hele veranderproces. Ze is een voorwaarde voor leiders om een echte en relevante dialoog met de medewerkers te kunnen hebben en om te kunnen begrijpen wat ze echt nodig hebben.

De visionaire stijl

Deze schaart medewerkers achter een visie, ontwikkelt de medewerkers met het oog op de toekomst.

De leider ontwikkelt een visie en verwoordt die duidelijk. De leider toont enthousiasme en inspireert. De leider geeft vertrouwen in de visie en hoop. De leider is nieuwsgierig. De leider moedigt medewerkers aan om hun eigen oplossingen te vinden. De leider stimuleert andere competenties.

De visionaire stijl moet je zeker inzetten aan het begin van de verandering. Ze schept een voedingsbodem voor hoop op de toekomst voor de medewerkers. Deze leiderschapsstijl blijft relevant tot de verandering geïmplementeerd is.

De coachende stijl

Deze wordt relevant wanneer de veranderingen zijn doorgevoerd. Hier gaat het erom de competenties van de medewerkers in te zetten in de nieuwe en veranderde situatie.

Van Professionele Bureaucratie tot Lerende Organisatie

De complexiteit van een lerende organisatie noodzaakt graduele evolutie. De succesvolle integratie van de kenmerken van post-bureaucratische bedrijven – empowerment, teamwork, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit – in combinatie met een “opkomende systemen perspectief” kan zorgen voor een beter begrip van hoe de disciplines van een lerende organisatie  zich daadwerkelijk kunnen voordoen. Het beroemde evolutionaire principe van Charles Darwin is nu nog meer dan vroeger van toepassing op de wereld van management en organisaties.

Moderne organisaties lijken geen andere keuze te hebben dan zich aan te passen aan het niet aflatende tempo van de veranderingen of het risico te lopen uit te sterven. De vraag stelt zich of organisaties die een monopoliepositie bekleden die daarenboven corporatistisch van aard zijn, zoals de Rechterijke Orde s.s. dan wel Justitie s.l. zich aan deze logica kunnen onttrekken (figuur 1 – gebaseerd op H. Mintzberg’s “Organisatiestructuren”). 

Figuur 1 – het hof van beroep te Brussel als Professionele Bureaucratie

Een snel veranderende technologie, globalisering, onzekerheid, onvoorspelbaarheid, volatiliteit, verrassing, turbulentie, en discontinuïteit zijn inderdaad vaak populair in de literatuur als een aantal van de grote milieu-uitdagingen waarmee organisaties in de nieuwe tijd geconfronteerd worden (Brodbeck, P. (2002), “Implications for organizational design: teams as pockets of excellence”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 8 Nos 1/2, pp. 21-38; Saban, K, Lanasa, J., Lackman, C. and Peace, G. (2000), “Organizational learning: a critical component to new product development”, Tl%e Journal of Product & Brand Management, Vol. 9 No. 2, pp. 99-119; Wang, C. and Ahmed, P. (2003), “Organizational learning: a critical review”, The Learning Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 8-17, zoals geciteerd door D. Jamali, G. Khoury and H. Sahyoun From bureaucratic organizations to learning organizations: an evolutionary roadmap, in The Learning Organization, vol. 13, nr. 4, 2006, p. 337).

Zoals is verwoord in dit artikel (D. Jamali, e.a. (2006)), heeft deze achtergrond van verandering organisaties uitgenodigd om hun traditionele bureaucratische oriëntatie te herzien en een reeks nieuwe eigenschappen te omarmen die een goede milieu-afstemming promoten, alsmede een verbeterde concurrentiepositie en een lange-termijn-levensvatbaarheid behelzen.

Er is inderdaad een sterk besef dat de traditionele bureaucratische benadering niet meer geschikt is om een concurrentiepositie in een hyper-dynamische omgeving te ondersteunen.

Het voorbije decennium was getuige van de opkomst van alternatieve paradigma’s waarvan dat van de lerende organisatie het meest prominent is.

Zoals omschreven door Senge (Senge, P. (1990), Tfie Fifth Discipline: The AH and Practice of tiw Learning Organization, Doubleday, New York, NY – het audioboek is een ware aanrader overigens als aangenaam alternatief voor informatie-overload) is een lerende organisatie een organisatie “waar mensen voortdurend hun capaciteit uitbreiden om de resultaten die ze echt willen bereiken te creëren, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden gevoed, en waar de collectieve aspiratie is ingesteld”.[1]

De Lerende Organisatie is in wezen een type organisatie die voortdurend organisatorische vernieuwing promoot door een set van kernprocessen te incorporeren die een positieve neiging om te leren, aan te passen en te veranderen, voeden.

 De meest genoemde kenmerken zijn de 5 disciplines zoals deze door Peter Senge bij het brede publiek worden bekend gemaakt, namelijk persoonlijk meesterschap, mentale modellen, teamleren, gedeelde visie en systeemdenken.[2]

Een nieuw management paradigma

In deze (globaal-politieke, socio-economisch) turbulente tijden doemt op de werkplek een plethora (arsenaal) van nieuwe managementwaarden en -methoden op. Dit tengevolge van een toenemende technologische complexiteit, veranderende leefstijlen en verwachtingen, in combinatie met de opkomst van kenniswerkers. Deze hebben het beheer van processen gewijzigd en organisaties verplicht om te evolueren voorbij het traditioneel bureaucratische model om tegemoet te komen aan de hoge verwachtingen van de 21^ste eeuw.

Organisaties zijn zich er steeds meer van bewust dat de wereld om zijn as is gedraaid as, wat een fundamentele herbeoordeling van de doelstellingen, activiteiten en managementoriëntatie heeft genoodzaakt.

Daarom zijn we in de jaren 1980 getuige geweest van een paradigmawisseling of, nauwkeuriger, de zoektocht naar nieuwe meer geschikte paradigmata.

Deze ontwrichting is gekatalyseerd door een toenemend bewustzijn van de beperkingen van het traditioneel bureaucratische paradigma dat is gebaseerd op functioneel hiërarchische lijn management, introspectiviteit [corporatistisch?], kostenbesparingen, op (de naleving van) regeltjes, respect voor de hiërarchie, het opsplitsen van arbeid in eng gedefinieerde functieomschrijvingen, het promoten van gestandaardiseerde productie en automatisering.

Het klassieke bureaucratische systeem werkte uitstekend op het moment dat markten, producten en technologieën traag veranderden (Turner & Keegan, 1999). Dergelijk systeem vertoont haar zwaktes wanneer het wordt geconfronteerd met versnelde globalisatie en technologische innovatie. In die nieuwe context (dienen) managementperspectieven (te) worden getransformeerd.[3]

Management heeft daarom in de 21^ste eeuw een nieuwe oriëntatie gekregen/genomen, en wordt thans geschoeid op een fundamenteel verschillende leest om medewerkers te managen dan de traditionele disciplinaire bevel- en controle filosofieën. Mensen worden behandeld als natuurlijke bron, als kapitaalbestanddeel van de organisatie en als belangrijkste bron van duurzaam competitief voordeel, waar mensen (en hun arbeid) volgens het bureaucratisch paradigma werd(en) beschouwd als een productiefactor.

D.w.z. heden ten dage neemt een totaal andere benadering de overhand, waar het zorgzaam en competent omgaan met het menselijk kapitaal voorop staat, met de nadruk op psychologisch engagement, empowerment, teamwerk, vertrouwen en participatie.

Dit houdt innovatie in, waardoor het creatieve potentieel van de organisatie ontwikkeld wordt via het bevorderen van nieuwe ideeën, …

Het aanmoedigen van leren in organisaties heeft zich tegelijkertijd ontpopt als een grote uitdaging voor managers, gezien de centrale rol die dit speelt in het toestaan ​​van het menselijk vermogen om innovatie en creativiteit te doen opbloeien.

In het licht van deze onnoemelijke druk en verplichtende aanpassingen, hebben veel organisaties de behoefte ervaren om hun traditionele bureaucratische oriëntatie los te laten en een waaier van nieuwe eigenschappen te omarmen die empowerment, teamwerk, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit inhouden.

 Waardecreërende kenmerken van post-bureaucratische organisaties

Er blijken 6 kenmerken gemeenschappelijk te zijn voor post-bureaucratische organisaties. De meest opvallende kenmerken die herhaaldelijk worden genoemd in de literatuur omvatten empowerment, teams, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit (figuur 2).

  

Figuur 1 – Jamali, D. e.a. (2006).

Dit hoofdstuk werpt een licht op deze kerneigenschappen en hun dynamiek binnen organisaties.

Empowerment is een sleutelkenmerk van post-bureaucratische organisaties. Het concept vindt zijn oorsprong in de participatie- en delegatietrends van de jaren ‘60 en is opgericht – vergelijkbaar met zijn tegenhanger-voorgangers – op consensus in de besluitvorming, impliciete controle, vertrouwen, egalitarisme, en een holistische bezorgdheid om mensen. Empowerment gaat echter verder dan delegatie want omvat oprecht eigenaarschap en hierdoor ook de last van verantwoordelijkheid.

Er is steeds omvangrijker bewijs van het feit dat verschillende organisaties systematische pogingen doen om, met wisselend succes overigens, empowerment programma’s in te voeren of te ondersteunen als een manier om hun concurrentievermogen te verhogen.

Empowerment werkt het beste wanneer werknemers worden samengebracht in het kader van Multi-disciplinaire (of kruiselings functionele) teams.

Zelf-organiserende teamstructuren zijn ontstaan als een andere waardecreërende functie van post-bureaucratische organisaties. Teams verzamelen en concentreren datgene wat anders unieke eenzame punten van uitmuntendheid zijn binnen de organisatie en nodigen daardoor uit tot toegevoegde excellentie als gevolg van de synergie die voortvloeit uit een smeltkroes van talenten.

Het is juist door dit mechanisme dat de teams het organisatorische aanpassingsvermogen verbeteren en het succes van veranderingsinitiatieven vergroten.

Teams worden dus in toenemende mate gezien als een gewaardeerde bron van flexibiliteit en aanvaarding in omgevingen die gekenmerkt worden door onzekerheid en onvoorspelbaarheid.

Vertrouwen (trust) op haar beurt is een fundamenteel smeermiddel van gezonde dynamiek en een ander centraal kenmerk van de post-bureaucratische organisatie.

De potentiële waarde van vertrouwen ligt in het feit dat het andereof cooperation beyond those that can,-. samenwerkingsniveaus uitnodigt dan deze die kunnen worden geadresseerd door instrumentele motivaties, waardoor het mogelijk wordt voor organisaties om te profiteren van op vertrouwen gebaseerde samenwerking.

Organisaties zijn vandaag de dag inderdaad minder goed in staat om de nodige stimulansen of sancties te geven om de nodige samenwerking te stimuleren. En het is net met vertrouwen dat dergelijke vrijwillige vormen van samenwerking en werkgeëngageerdheid kunnen worden gestimuleerd.

Het is dus niet verwonderlijk dat de dynamiek van vertrouwen steeds meer aandacht krijgt in recente managementliteratuur. Effectieve communicatie is op haar beurt van essentieel belang voor betekenisvolle interactie en gezonde samenwerking.

Het vermogen om informatie te organiseren, creëren en verspreiden is een bron van concurrentievoordeel in dit informatietijdperk [door de auteur van deze Nederlandse vertaling veelal getypeerd als schermtijdperk of screenage] en heeft rechtstreekse gevolgen voor de dynamiek van teamwork en samenwerking.

De organisaties van vandaag maken gebruik van communicatietechnologie als hefboom en profiteren van laterale communicatiepatronen die bedoeld zijn om de complexiteit en onzekerheid te verminderen en informatieoverdracht tussen teams en netwerken te vergemakkelijken. Op haar beurt bevordert de rol van werknemers als belangrijke zenuwcentra een gevoel van betrokkenheid wat resulteert in meer engagement, flexibiliteit en innovatie.

Verhoogd engagement is een ander onderscheidend kenmerk van post-bureaucratische organisaties.

De laatste tijd is er een wijziging van de traditionele conceptualisering van engagement die neerkwam op eenvoudige gebondenheid  en verlangen om in een organisatie te blijven naar een meer holistische alles omvattend begrip van het besef om in te spelen op affectieve betrokkenheid.

Affectieve inzet/betrokkenheid is een gezond psychologisch contract tussen het individu en de organisatie, vertaald in een verlangen om met de organisatie verbonden te blijven, gewoon omdat deze overeenstemt met zijn kernwaarden en oriëntatie.

Koning en Ehrhard (1997) presenteren een interessante stapsgewijze evolutie van loyaliteit naar waarde conformiteit tot affectieve inzet; ze presenteren inzet ook als een kritisch ingrediënt voor samenwerking en consensus, evenals een positief verankerde kwaliteit van het arbeidsleven in functioneel samenhangende organisaties.

Post-bureaucratische organisaties vinden op hun beurt een hefboom in toegenomen flexibiliteit om engagement te bewerkstelligen. Flexibiliteit vindt niet enkel haar oorsprong in contracten en voordelen, maar lijkt te zijn verweven met het materiaal waaruit organisaties opgebouwd zijn.

Dit is waarschijnlijk het gevolg van een groeiend besef dat flexibiliteit beweeglijkheid en opeheid van geest inhoudt, welke essentieel zijn in woelige tijden van snelle veranderingen.

Flexibiliteit floreert in in omgevingen gekenmerkt door gedecentraliseerde machtsverhoudingen, empowerment, ondernemingsgeest, autonomie en een duidelijk verlaten van een strategie om individuen op te sluiten in systematisch begrensde structuren of specifieke organisationele identiteiten.

De actie-georiënteerde of dynamische vaardigheden van flexibele organisaties zijn op hunbeurt essentiële onderdelen van empowerment en vloeiende team ontwikkeling.

Het is duidelijk dat de kenmerken van een postbureaucratische organisatie synergetische effecten heeft.

Empowerment is gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen brengt engagement, samenwerking en gezonde team dynamieken teweeg. Teamwerk diept vertrouwen op haar beurt uit en breekt muren af om aldus tot effectieve communicatie te komen. Communicatie brengt betekenisvolle interactie en samenwerking met zich mee. Flexibiliteit komt tot bloei in de context van teams en empowerment.

Van post-bureaucratische tot lerende organisaties

Het gezag van het lerende organisatie paradigma wordt gevonden in de mate waarin het model van de lerende organisatie geschikt wordt bevonden voor de dynamische alomvattende omgeving waarin de organisatie werkt. Het lerende organisatie paradigma biedt inderdaad hoop en kritische inzichten voor bedrijven die concurrerend willen blijven in een hyper-dynamische omgeving. 

De essentie van dit paradigma is dat de organisaties een positieve neiging moeten koesteren om te leren, aan te passen en te veranderen door een set van kernprocessen of disciplines te incorporeren die het vermogen van de onderneming om haar toekomst vorm te geven uitbreiden.

In The Fifth Discipline, maakte Peter Senge (1990) vijf kerndisciplines of pilaren van lerende organisaties bij het grote publiek bekend. Deze omvatten persoonlijk meesterschap, mentale modellen, teamleren, gedeelde visie en systemisch denken (tabel II). 

Een discipline kan met andere woorden worden opgevat als een capaciteit van een hogere orde als gevolg van de geleidelijke integratie van een assortiment van competenties en vaardigheden.

Discipline	Beschrijving
Persoonlijk Meesterschap	De discipline van het continu verhelderen en verdiepen van de visies van medewerkers, het richten van hun energie en het ontwikkelen van geduld. Dit omcat bewustwording van persoonlijke zwakheden zowel als potentieel (groeimogelijkheden), net zoals nederigheid, objectiviteit en aanhoudende bereidheid tot het nastreven van zelfontwikkeling.
Mentale Modellen	De discipline van het diepgaand verhelderen van ingewortelde veronderstellingen, foto’s / afbeeldingen die het begrip van het wereldbeeld (realiteit) van werknemers beïnvloeden alsook de acties die ze ondernemen. Verandering in organisaties vindt zelden plaats in afwezigheid van het ondernemen van systematische pogingen om deze interne beelden te onthullen, door ze naar de oppervlakte te halen en ze rigoureus aan onderzoek te onderwerpen.
Gedeelde Visie	De discipline van het creëren van een gedeeld toekomstbeeld dat echte inzet en betrokkenheid bevordert. In een organisatie, brengt een gedeelde visie mensen samen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gevoel van samenhorigheid (men zit in hetzelfde schuitje), door een bepaald doel en samenhang voor te houden bij alle activiteiten die worden ondernomen.
Team Leren	De discipline van het verhogen van het collectieve IQ van een groep en het profiteren van die ruimere kennis en inzichten die in het collectief besloten liggen. Dit impliceert dialoog en het overwinnen van defensieve modellen die groepleren ondermijnen
Systeem Denken	Een kader voor het identificeren van modellen en onderlinge relaties, het overzien van het grote geheel, het vermijden van al te veel simplificatie, het overwinnen van lineair denken en het omgaan met problemen op een holistische en volledige wijze.
Bron: Senge (1990) zoals geciteerd in D. Jamali e.a. (2006), p. 343.

---

[1] Vergelijk met het Aristotelisch beginsel zoals dit voorgestaan wordt door J. Rawls, “Een theorie van rechtvaardigheid” (vertaald door F. Bestebreurtje), Rotterdam (NL), Lemniscaat, 2006, (664 p.): op p. 431 e.v. sub nr. 65 Het aristotelische beginsel: “… dat het aristotelische beginsel als volgt luidt: als het overige gelijk is, vinden mensen voldoening in het uitoefenen van hun verwezenlijkte vermogens (hun aangeboren of gevormde capaciteiten), en die voldoening wordt groter naarmate het vermogen meer wordt verwezenlijkt of in complexiteit toeneemt. De intuïtieve gedachte is hier dat mensen meer plezier beleven aan een activiteit naarmate zij er meer bedreven in raken, en dat zij van twee activiteiten waar ze even goed in zijn die ene prefereren die om een groter arsenaal van ingewikkelder en subtieler onderscheidingsvermogens vraagt … Bovendien bieden eenvoudiger activiteiten niet de gelegenheid tot individuele stijl en persoonlijke expressie die complexe activiteiten wel bieden of zelfs vereisen, want hoe zou iedereen ze op dezelfde manier kunnen doen? Het aristotelisch beginsel is een motivatiebeginsel. Het verklaart veel van onze voornaamste verlangens en maakt duidelijk waarom wij sommige dingen liever doen dan andere door voortdurend invloed uit te oefenen op het verloop van onze activiteit. Bovendien drukt het een psychologische wet uit voor veranderingen in de samenstelling van onze verlangens. Het beginsel impliceert dus dat een persoon, naarmate zijn vermogens mettertijd toenemen … en naarmate hij deze vermogens oefent en leert hoe hij ze kan gebruiken, op den duur de complexere activiteiten zal prefereren die hij nu beheerst en die zijn nieuwe verwezenlijkte vermogens aanspreken … Ook heeft het aristotelische beginsel een bijkomend effect. Wanneer wij zien hoe anderen hun goed ontwikkelde vermogens uitoefenen, beleven wij daar plezier aan en wordt een verlangen gewekt zelf die dingen te kunnen zoals de personen die de vermogens weten uit te oefenen die latent in onze aard aanwezig zijn. [Dit laatste pleeg ik onder volgende noemer te brengen “het beste in elkaar naar boven brengen” want “plus est en vous”] …  Hoeveel wij leren en hoe ver wij onze aangeboren vermogens ontplooien, lijkt er dus van af te hangen hoe groot deze vermogens zijn en hoe moeilijk het is om ze te verwezenlijken. Er is zogezegd een wedloop tussen de toenemende bevrediging door het uitoefenen van verder verwezenlijkt vermogen en de toenemende inspanningen van het leren naarmate de activiteit lastiger en moeilijker wordt … Daaruit volgt dat wij, als het plezier in de activiteit te langzaam toeneemt bij een stijgende capaciteit (een index, laten wij aannemen, van een lager niveau van aangeboren capaciteit), vanwege de verhoudingsgewijs grotere inspanningen van het leren eerder zullen opgeven. In dit geval zullen wij nooit bepaalde complexere activiteiten beheersen, noch de verlangens verwerven die worden gewekt door eraan deel te nemen.”

[2] Vergelijk met Naegel, A., & Heyda, H, Essenties van leiderschap, Ontwikkel je authentieke leiderschapskwaliteiten (2006). Uitgeverij Nelissen-Soest, 221 p. 

[3] Transitie-omgeving: in de wetenschap dat een directe transitie van wetenschappelijke naar culturele inzichten en vice versa enkel mogelijk is mits een serieuze filosofische reflectie, is dit bij uitstek een tijdperk voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (M.V.O.), waar zakendoen zin geeft aan de mensen die voor zulke onderneming werken; Door positief denken, dit wil zeggen eerder in termen van opportuniteiten (alternatieven) in plaats van bedreigingen of gevaren (onoverkomelijkheden), kunnen we ons bewust zijn van het feit dat “tussen droom en daad wetten en praktische bezwaren staan” indien we de transitie aangaan; transitie van “scherm- naar be-scherm-tijdperk”, zoals de auteur van dit artikel het zelf pleegt te verwoorden.

Emotioneel Intelligent rouwen

Aangezien “ons vake” (de grootvader van mijn echtgenote) juist een week geleden overleden is, en ik niet weet of hij zijn ticket voor zijn laatste reis goed ontvangen heeft, zend ik het hem hierbij nog eens na omdat ik meen dat U uw abonnement zal nodig hebben op deze laatste reis.

Dinsdagochtend 15 januari 2013 vroeg U aan m’n lieve echtgenote Kaatje uw abonnement te nemen omdat U zo graag naar huis toe wilde, met afstap in (Gent) Sint-Pieters zoals steeds.

Woensdagmiddag 16 januari 2013 bent U dan heengegaan.

Vergeet niet in Sint-Pieters af te stappen.

Laat U niet afschrikken door draken, monsters en demonen

Laat U niet verleiden door mooipraters

Laat U niet afleiden door veelpraters, door praatjes van venijn

’t Is in Sint-Pieters dat U moet zijn

Sint-Pieters, vake, Sint-Pieters

Vaarwel, vake, vaar wel

Antwerpse rechtbank wint Europese prijs – Snellere deskundigen zijn klant beter van dienst

Het Nieuwsblad – 21 november 2012

http://www.nieuwsblad.be/article/detail.aspx?articleid=DMF20121029_00352226

ANTWERPEN – De Antwerpse rechtbank heeft in het Litouwse Vilnius een Europese prijs gewonnen. Het project van de rechtbank beoogt een betere inzet van deskundigen om de klant sneller van dienst te zijn. ‘De jury was lovend over onze eenvoudige oplossing’, straalt de burgerlijke ondervoorzitter Greet Nuyens.

De European Cristal Scales of Justice Prize is niet enkel een prestigieuze onderscheiding, maar bovenal een welgekomen opsteker voor de Antwerpse rechtbank van eerste aanleg. Uit een recente studie bleek immers dat zowel de advocaten als de rechtszoekenden zich storen aan het lage tempo. Via hun Dienst Opvolging Deskundigenonderzoeken (DOD) slaagt de rechtbank er tegenwoordig in om alvast de burgerlijke zaken aanzienlijk te versnellen. Een knappe realisatie, die ook de Europese Raad en Commissie opviel. Uit 37 inzendingen kwam het project van Greet Nuyens en haar collega’s als primus naar voren.

In heel wat rechtszaken is de tussenkomst van een deskundige onontbeerlijk. Kampt een woning bijvoorbeeld met een vochtprobleem, dan moet een expert onderzoeken wiens verantwoordelijkheid dat is. Omdat hun rapporten meer dan eens op zich lieten wachten, kon die tussenkomst de zaak flink vertragen. Sommige zaken sleepten tot zeven jaar aan. ‘Uit angst de deskundige tegen zich te krijgen, durfden de rechtszoekenden daar meestal niet over te klagen’, legt Greet Nuyens uit.

Aanmaning

Sinds een tweetal jaar werkt de DOD daarom met strikte termijnen. ‘We hebben de wetswijziging van 2007 aangegrepen om er eens flink werk van te maken’, wijst Nuyens op de uniforme modellen, de speciaal opgerichte dienst en een aangepast computerprogramma. Sindsdien gaan de partijen steeds beter in dialoog. ‘Het is de bedoeling om de deskundigen wat achter de veren te zitten. Als hun verslag na een half jaar nog niet rond is, krijgen ze van ons een mailtje ter aanmaning. De volgende stap is een oproeping voor de rechter.’

Sinds de vernieuwing kreeg de Antwerpse rechtbank geen enkele klacht meer. De Hoge Raad voor Justitie wil de DOD dan ook in heel België toepassen. ‘Het grote voordeel is dat ons systeem erg efficiënt werkt, maar tegelijk toch heel makkelijk toepasbaar is’, verklaart Nuyens het succes.

Nog een voorbeeld van principiële vs pragmatische levenshouding – Schoenmaker blijf bij uw leest

“Schoenmaker blijf bij uw leest”, is naast “ge moet toch niet steeds het warm water uitvinden” één van die slogans die ik als referendaris regelmatig naar het hoofd geslingerd krijg van mijn oversten, de experts (de magistraten) binnen de professionele bureaucratie waarvoor ik elke dag weer m’n beste beentje voorzet.

Nu ja, in het besef dat het geen evidentie is om Emotionele Intelligentie, Management-theorieën en Recht met elkaar te verzoenen, wat ik overigens altijd wel geweten heb, besef ik tegelijkertijd dat deze niet meer zo nieuwe eeuw of millenium nieuwe uitdagingen stelt. En ik ben nooit te beroerd geweest om hier met telkens weer vernieuwde moed tegenaan te gaan, elke dag opnieuw.

Ik vergelijk het nog het liefst met een schoenmaker die, als hij niet meegaat met z’n tijd, uit de markt wordt geprijsd. De schoenen worden alsmaar goedkoper waardoor het bijna de moeite niet meer loont om ze te laten herstellen. Een schoenmaker die zich bijgevolg nooit heeft bijgeschoold of nooit bereidheid heeft getoond om multi-disciplinair te gaan werken, ziet zich dezer dagen al gauw voorbij gestoken door collega’s die hun weg op het internet hebben gevonden en/of  de handen in elkaar hebben geslagen en/of zich op andere wijze bereid hebben getoond de uitdagingen van deze moderne kennismaatschappij aan te gaan.

Op basis van P. SCHOLLEN, De greep van de wetgever op de rechter, Die Keure, Brugge, 2011, deel III, p. 225 en 243-252:

“Deel III – Over schoenmakers en hun leesten

 “Most of the problems with judicial responses to the statutorification of American Law and to the growing obsolescence of statutes have stemmed from one of three facts: (1) doctrines that had other uses were being corrupted to allow courts to achieve judicial updating; (2) the doctrines, even when twisted to allow updating, failed to achieve it in important areas where it was needed and, even when they did allow updating, often updated in less effective ways than might have been accomplished but for the inappropriate doctrinal basis; (3) even where laws were being updated successfully through corruption of other doctrines, no sense of limits appropriate to the updating function was readily discernible, and no attempts to work out sensible limits seemed to be taking place. All three problems are different aspects of the same thing: courts have been using a pickax and calling it a case knife.”

Met deze opmerking beëindigt CALABRESI zijn studie over de problemen en de juridische ficties waartoe de toename van “statutes” in het Amerikaanse recht aanleiding geeft, en begint hij zijn pleidooi voor een “common law in the age of statutes”. Het leek mij gepast ze hier te hernemen. Al zal ik in mijn voorstel beduidend minder ver gaan dan CALABRESI, ook ik moet aan het eind van mijn onderzoek de nood erkennen die bestaat aan een stelsel waarin de rechtspraak tot (aanzetten van) wetsverbetering kan komen, zonder dat zij daartoe een beroep moet doen op drogredenen of al te drastische middelen van semi-wetgevende interpretatie of grondwettigheidstoets.

Naar een open dialoog tussen de wetgever en de rechter?

Is het voldoende om stil te staan bij de vraag over de wijze waarop tussen rechter en wetgever een dialoog georganiseerd kan worden?

Zou een verdergaande oplossing, met name het implementeren van een volledig Common Law-systeem, niet beter zijn, zodat de rechter met de wetten kan omgaan alsof zij precedenten waren, en die hij dus op eigen kracht terzijde zou kunnen schuiven?

In de landen waar zo’n systeem bestaat, is immers reeds gebleken dat ook dergelijke precedenten niet licht overboord gezet worden, zodat het risico op rechtsonzekerheid minder doorslaggevend kan zijn dan vaak gedacht wordt.

Toch moet deze vraag m.i. negatief beantwoord worden. In de eerste plaats blijft het risico op rechtsonzekerheid toch een belangrijk argument, zij het misschien minder dan verwacht op het punt van de hoeveelheid wetten die zouden worden overruled, maar vooral voor de periode nadien. Doordat de rechtspraak maar case-by-case het recht kan ontwikkelen, kan het soms bijzonder lang duren voor een volledig stelsel is uitgewerkt. In de tussenliggende periode is het onzekerheid troef en is de kans op ongelijkheid reëel. Praktisch gezien lijkt het mij daarom beter dat dit soort beleidswisselingen in het recht gebeurt in het kader van omvattende wettelijke regelingen, niet in het minst omdat onze rechtsgemeenschap daarop nu eenmaal cultureel ingesteld is.

Verder is er ook een principieel bezwaar. Zoals hoger gesteld in deel I, verschijnt rechterlijke rechtsvorming, zeker als zij van de hoogste rechtscolleges afkomstig is, vaak als zeer bekwame rechtsvorming, maar kan zij, zelfs al komt ze in stand in wisselwerking met doctrine en advocaten, niet beschouwd worden als sterk democratisch gelegitimeerd. Zo blijkt al uit het onderzoek dat in vele leerstukken de doctrinale reacties op de rechtspraak hoofdzakelijk verschaft worden door een beperkt aantal auteurs, zodat het democratisch  potentieel van die wisselwerking met de rechtsleer ook niet overdreven mag worden. Het lijkt mij dan ook een goede keuze van onze Grondwetgever om de wetgevende basiskeuzes toe te vertrouwen aan het verkozen orgaan. Die keuze mag niet te gemakkelijk worden opgegeven. Zelfs al lijken de leden van dat verkozen orgaan soms meer geïnteresseerd in partijtucht en electoraal gewin dan in hun opdracht de wil van de Natie te vertolken, het recht laten vormgeven door verkozen organen blijft tot nog toe wel de beste manier om de stem van de rechtsonderhorigen dwingend in rekening te laten nemen.

In mijn voorstel beperk ik mij dan ook tot wetgevende hulpbevoegdheid en geïnstitutionaliseerde dialoog. Deze dialoog kadert in een samenwerking van de onderscheiden machtsdragers binnen een moderne staat om tot een optimale uitvoering van de wil van de Natie te komen, het gemeenschappelijke ideaal ter representatie waarvan zij elk hun eigen bevoegdheid gekregen hebben.

Concreet kan deze dialoog, voor het hier behandelde onderzoekspunt, te weten de wijze waarop de rechter het best zijn wetgevende hulpbevoegdheid kan uitoefenen, drie vormen aannemen die teruggaan op de vier kwadranten die men bekomt als men de rechterlijke tussenkomsten afzet op de hoger beschreven dubbele schaal.

In de eerste plaats is het mogelijk dat de rechter een wetgevende tekst wil bijsturen en dat dit principieel en praktisch aanvaardbaar is. De rechter zou dit dan moeten kunnen doen. Hoger hebben wij immers geconcludeerd dat er hier nog niet van een machtsoverschrijding sprake is. Wel kunnen wij deze verantwoordelijkheid enkel aan de rechter toevertrouwen indien hij bereid is daarover verantwoording af te leggen.

Dit vereist vooreerst openheid, in de zin van zichtbaarheid: de rechter moet het duidelijk aangeven als hij een dergelijk oordeel velt. Vervolgens vereist dit een uitgebreide motivering: de rechter moet aangeven waarin de onwerkbaarheid of de technische tekortkoming bestaat en waarom zijn oplossing beter is. Tot slot moet de rechter bij het uitoefenen van deze bevoegdheid blijk geven van eenzelfde soort loyaliteit aan de wetgever als bij een gewone interpretatie. Ook hier moet de rechter dus zo dicht mogelijk aansluiting zoeken bij de onvolkomen uitgedrukte wil van de wetgever en moet hij zijn oplossing kaderen binnen de algemene beleidslijnen die zich in het leerstuk aftekenen.

Deze bevoegdheid zou door alle rechters uitgeoefend kunnen worden aangezien zij binnen hun constitutionele macht valt. Wel moeten zij de bevoegdheid van het Grondwettelijk Hof respecteren en wordt over hun uitspraken toezicht gehouden door het Hof van Cassatie dat die wetsaanpassingen natuurlijk enkel zal aanvaarden indien de motivering daarvoor afdoende blijkt. Aanvaardt het Hof van Cassatie zo’n normaanpassing, dan zou het daarover net zoals de gewone rechters open kaart moeten spelen en verantwoording afleggen.

Bovendien lijkt een bijkomende openbaarmaking naar de wetgever dan gepast: net zoals een arrest na tweede cassatie op hetzelfde punt zouden de arresten waarin het Hof zelf aangeeft aan vormelijk wetgevend werk te doen, aan de wetgever moeten bekendgemaakt worden, zij het dat het nieuw op te richten comité voor wetsevaluatie hiervoor in de toekomst natuurlijk een beter aanspreekpunt zal vormen dan de minister van Justitie. Indien blijkt dat de rechtspraak zijn bedoeling verkeerd heeft ingeschat, kan de wetgever dan reageren door de regelgeving zelf op een andere wijze te verduidelijken. Ook maakt dit het mogelijk om, als de wetgever het met de rechterlijke bijsturing wel eens is, die rechtspraak op korte termijn in de wet te incorporeren om zo elke twijfel weg te nemen.

Indien dit soort bijsturingen systematisch in de wet zou worden opgenomen, kan dit de helderheid van de wetgeving immers enkel maar ten goede komen.

Op dit ogenblik gebeurt dit echter veelal enkel incidenteel in het kader van andere wijzigingen aan de betrokken regelingen. Zolang die wetgevende reactie geen automatisme wordt, zou dan ook overwogen kunnen worden dit soort arresten van de hoogste rechtscolleges aan een bijzondere publiciteit te onderwerpen, bijvoorbeeld door een bijzondere vermelding op de website van het Hof, teneinde de rechtsonderhorigen in staat te stellen op de hoogte te blijven van de precieze stand van de wetgeving.

Ook kan men zich de vraag stellen of dit soort arresten van de hoogste rechtscolleges niet gepaard zou moeten kunnen gaan met een of andere vorm van prospective overruling, zodat de de facto terugwerkende kracht die elk rechterlijk oordeel normaliter heeft, in deze omstandigheden getemperd kan worden.

Vermits het hier wel degelijk ook kan gaan om gevallen waarin er een duidelijke regel lijkt te zijn die ook toegepast kan worden – waarbij men, zoals in het eerste deel gesteld, ook in rekening moet nemen dat de rechtsonderhorigen vaak niet verder zullen gekeken hebben dan de tekst van de regelgeving – lijkt het zinnig in die mogelijkheid te voorzien. In die omstandigheden kan er in ieder geval geen bezwaar bestaan tegen een beperking van de terugwerkende kracht, zeker niet wanneer de nieuwe regel de rechten van particulieren zou beperken. Waar de wettelijke regeling op zich onwerkbaar was, lijkt een dergelijke rechterlijke overgangsregeling echter weinig nut te hebben, vermits de bekendgemaakte regel zelf niet of slechts moeilijk zinvol toegepast kan worden.

In de tweede plaats is het mogelijk dat de rechter een wetgevende tekst wil bijsturen en dat dit niet principieel aanvaardbaar is, maar wel praktisch haalbaar zou zijn. Het gaat dan om zeer specifieke beleidsvragen, zoals die in de casus van staatsrecht of misschien ook die van strafrecht, waarvoor de rechter het onmogelijk acht zonder meer overeenkomstig de geldende wetgeving te oordelen, zolang die wetgever zich niet opnieuw uitdrukkelijk over het betwiste punt uitgesproken heeft en zijn vasthoudendheid aan de gekozen beleidsoptie ook in het licht van de door de rechter aangebrachte nieuwe zienswijze bekrachtigd heeft.

Daartoe zal hij aan de wetgever een gerichte vraag stellen, vergelijkbaar met een prejudiciële vraag aan het Grondwettelijk Hof of het Europese Hof van Justitie, maar dan op beleidsmatig vlak. Een dergelijk systeem zou de rechter de mogelijkheid geven door hem aangevoelde onrechtvaardigheden, die evenwel nog geen on(grond)wettigheden zijn, toch aan te klagen en de beslissing te leggen bij het meest democratisch gelegitimeerd orgaan. Dat orgaan zal op basis van de jurisprudentiële aanwijzingen dan een ruimer beeld van de problematiek hebben, maar zich toch ook voldoende los kunnen maken van het concrete geval, om tot een evenwichtige, casusgestuurde, maar niet casusgebonden beslissing te komen. Men zou zelfs kunnen overwegen om de wetgever te verplichten dergelijke vragen binnen een bepaalde, redelijke termijn te beantwoorden.

Het moet echter ook onmiddellijk duidelijk zijn dat een dergelijke knipperlichtbevoegdheid enkel mag uitgeoefend worden in hoogst uitzonderlijke omstandigheden.

Deze bevoegdheid tot prejudiciële vraagstelling aan de wetgever, waarbij het nieuwe comité voor wetsevaluatie weer het ideale aanspreekpunt zou zijn, zou daarom enkel bij het Hof van Cassatie mogen liggen. Omwille van zijn specifieke taak van wetsbewaking is dat immers ideaal geplaatst om als filter te dienen voor het al dan niet redelijk karakter van het stellen van zo’n vraag. In principe, immers, zullen de wetgevende oplossingen niet in vraag gesteld moeten worden, maar toegepast. Enkel in uiterste gevallen, waar de wetgevende oplossing zozeer afwijkt van de noden van het rechtsverkeer of van het gewetensaanvoelen van de rechters, dat zelfs een hoogste rechtscollege, dat doorgaans een bijzondere sereniteit bezit, de nood aan een extra bevestiging van de beleidskeuze voelt, moet die bevraagd worden. Men zou ook kunnen overwegen die beslissing enkel te laten nemen door het Hof in voltallige zitting. Het is enkel het rechtscollege zelf dat de beslissingsmacht heeft om al dan niet een vraag te stellen, niet de partijen, al kunnen zij daar in hun conclusies wel op aansturen. Dan nog evenwel blijft de wetgever volledig vrij in zijn antwoord: hij blijft meester van de maatschappelijke basiskeuzes.

Voor de gewone rechters verandert er in deze omstandigheden niets: zij moeten in principe de wet toepassen en kunnen daaraan enkel ontsnappen door een beroep te doen op de voorwendsels die zij ook nu al gebruikten. Het Hof van Cassatie, van zijn kant, zal deze uitspraken, als zij al aangevochten worden, in principe verbreken als onwettig, tenzij het precies daarin de nood herkent tot een dergelijke prejudiciële vraagstelling. Het Hof wordt op die manier weer meer teruggebracht tot zijn rol van “vriend van de wetgever” die zelf geen beroep zal doen op voorwendsels omdat dat niet nodig is: ofwel verbreekt het, ofwel kan het de wetgever zelf zijn verantwoordelijkheid doen opnemen, maar in geen van beide gevallen moet het Hof uit zijn rol van institutionele wachter vallen.

In de derde plaats is het mogelijk dat de rechter een wetgevende tekst wil bijsturen en dat dit niet praktisch haalbaar zou zijn, terwijl het al dan niet principieel aanvaardbaar is – we hebben hier dus te maken met twee kwadranten van de schaal tegelijkertijd. In die gevallen kan de rechter niet anders dan de geldende wetgeving toepassen, vermits hij onmogelijk een andere, voor het rechtssysteem op zijn minst praktisch bevredigende oplossing kan aannemen.

Enkel wanneer de bestaande wetgeving zo onwerkbaar is dat haar toepassing volstrekt onmogelijk wordt, zal de rechter een afwijkend ad hoc oordeel kunnen uitspreken. Het mogelijke billijkheidsvoordeel dat de concrete partijen in de betrokken zaak zouden kunnen hebben bij een afwijkende uitspraak, weegt in de andere gevallen niet op tegen de schade die aan het rechtsstelsel wordt toegebracht. Het enige wat de rechter hier dan ook zou moeten kunnen doen, is een signaal richten aan de wetgever dat de problematiek wetgevende herbezinning behoeft en dit op een wijze dat hij er zeker van kan zijn dat dit voorstel ook door de wetgever gehoord, maar daarom nog niet opgevolgd zou worden.

Het lijkt mij daarom dat een bijkomend wetgevend advies- of zelfs initiatiefrecht de lege ferenda voor de zittende magistratuur, vrij uit te oefenen op eigen initiatief naar aanleiding van concrete zaken, nuttig zou zijn, en dit naast de reeds bestaande mogelijkheid van het opstellen van jaarverslagen en mercuriales, waarin het immers veelal de magistraten van het openbaar ministerie zullen zijn die dit soort voorstellen doen.

Het doen van zo’n voorstellen moet wel weer voorbehouden worden aan het Hof van Cassatie. Dit eens te meer omdat dat Hof omwille van zijn taak van wettigheidscontrole en begeleiding van de rechtsvorming weer toezicht kan houden over de zinvolheid van de voorstellen, maar ook, en dat is nog belangrijker hier, omdat een dergelijk college door het doen van dit soort voorstellen niet zozeer uit zijn rol zou vallen als de feitenrechter. Een feitenrechter die in één richting oordeelt, maar in een andere voorstellen doet, is voor partijen moeilijk aanvaardbaar: zelfs indien de uiteindelijk aangehouden oplossing wettig is, zullen zij het gevoel hebben dat die misschien onrechtvaardig was.

Bij een hoogste rechtscollege is dat anders: het gaat hier immers niet om een instantie die louter in het voordeel van de partijen is opgericht, maar die ook ten dienste staat van het rechtssysteem. Voor zover partijen beseffen dat een voorziening in cassatie geen eigenlijke derde aanleg is, maar een controle van de wettigheid van het vonnis, zullen zij ook kunnen aanvaarden dat het Hof mogelijk naar aanleiding van hun zaak vaststelt dat de feitenrechter wettig geoordeeld heeft, maar dat er verdere bezinning over de problematiek nodig is. Zij zullen dan weten dat hun zaak overeenkomstig de wetten is beoordeeld, maar dat hun mogelijke grieven over die wetten niet ongehoord verloren gaan en mogelijk hun invloed zullen hebben bij het voortbouwen aan het beste rechtsstelsel. Ook hier geldt daarom weer dat het Hof van Cassatie in mijn ogen de ideale spreekbuis is voor de rechterlijke orde.

Het Hof lijkt mij daarvoor ook meer geschikt dan de Hoge Raad voor de Justitie ook al heeft die dan al een grondwettelijke adviesbevoegdheid voor voorstellen “inzake de algemene werking en de organisatie van de rechterlijke orde”, omdat de taken hiervan alleen betrekking hebben op de werking van de magistratuur als beroepsorde, niet op de inhoudelijke oordeels- en rechtsvorming. Bij de wetgever, op zijn beurt, lijkt het toekomstige comité voor wetsevaluatie ook weer het beste aanspreekpunt te zijn, zij het dat men ook zou kunnen overwegen het Hof zich rechtstreeks te laten richten tot de minister van Justitie of de bevoegde parlementaire commissie.

Aan de taak van het Grondwettelijk Hof verandert in dit voorstel niets. Het vroegere Arbitragehof blijft gewoon als grondwettelijk hof de rechtsvorming begeleiden. Het moet dus geen controle uitoefenen over de wijze waarop het Hof van Cassatie zijn rechtsprekende, interpretatieve en eventuele wetgevende hulpbevoegdheden uitvoert, maar zal enkel de grondwettigheid van de rechtsvorming bewaken, en dit ongeacht van wie die uitgaat, dus zowel wanneer die gebeurt door de eigenlijke wetgever als wanneer die het gevolg is van een semi-wetgevende uitspraak van een rechter. De oprichting van het Grondwettelijk Hof en het Hof van Cassatie dienden immers elk hun eigen finaliteit: naast de beslechting van de bevoegdheidsconflicten, is het de eerste en enige taak van het Grondwettelijk Hof om over de verenigbaarheid van de rechtsvorming met de Grondwet te waken; de eigenlijke begeleiding van de rechtsvorming en de pure legaliteitskwesties behoren tot de bevoegdheid van het Hof van Cassatie. Het Grondwettelijk Hof kan zich daarom op het vlak van de legaliteit naar mijn mening best beperken tot een marginale toets, dit niet omdat de legaliteitseis gesteld aan de hoven en rechtbanken niet belangrijk zou zijn, maar wel omdat het Grondwettelijk Hof door het uitvoeren van een verdergaande controle onvermijdelijk regelmatig in het vaarwater zou komen van de andere hoogste rechtscolleges, met het risico dat deze het gaan wantrouwen of zelfs oppositie gaan voeren, wat het gezag van zijn uitspraken op grondwettelijk vlak natuurlijk niet ten goede zou komen. De taakverdeling tussen de hoogste gerechtshoven lijkt in dit opzicht dan ook zeker behouden te moeten worden. 

Tot slot. Misschien de hamvraag: heeft zo’n stelsel als hier wordt voorgesteld enige kans om werkelijk tot stand te komen? De ideale oplossing zou natuurlijk de (grond)wetgevende invoering ervan zijn. Gelet op het feit dat het bestudeerde fenomeen net voortkwam uit het ontbreken van gewenste wetgevende hervormingen, lijkt de kans dat de wetgever zichzelf een dergelijk stelsel zou opleggen evenwel eerder klein. Maar wat als het Hof van Cassatie zich nu gewoon overeenkomstig zo’n stelsel zou gaan gedragen? Op het opleggen van bindende antwoordtermijnen na, belet misschien niets dat het Hof zou proberen in de feiten een expliciete dialoog met de wetgever aan te gaan door in zijn arresten zijn semi-wetgevende “interpretaties” uitvoeriger te motiveren, en door vragen te stellen aan de wetgever of voorstellen tot toekomstige hervorming te formuleren, en die arresten vervolgens extra in de verf te zetten in het jaarverslag of zelfs zonder meer ter kennis te brengen aan de wetgever.

Een dergelijke instelling van het Hof lijkt misschien zelfs verzoenbaar met de hier ontwikkelde theorie: het Hof neemt immers ook nu al dergelijke initiatieven, zij het verborgen en met gebruik van andere technieken met alle gevolgen vandien, en gaat op bepaalde vlakken zodoende zelfs verder dan wat hier wordt voorgesteld. Een aanpassing van de gedragslijn van het Hof zou het rechtsstelsel dan ook dichter in overeenstemming brengen met de basisopties daarvan: het Hof zou immers minder snel het eigenlijke domein van de wetgever betreden, en het zou die wetgever meer de kans geven om zonder ongepaste druk zijn taken na te komen. Reageert de wetgever niet op de voorstellen en vragen van het Hof, dan kan het Hof nog terugvallen op zijn semi-wetgevende oplossingen zoals we die in het onderzoek gezien en in vraag gesteld hebben. Door ermee te dreigen dat te doen vanaf een bepaalde datum kan het Hof zelfs bijna hetzelfde resultaat bereiken als bij het opleggen van bindende termijnen om te reageren aan de wetgever. Dit laatste klinkt misschien drastisch – als een nieuwe “pickax”? – maar het is belangrijk voor ogen te houden dat zelfs in dat geval de wetgever meer krediet krijgt dan nu het geval is. Een dergelijke jurisprudentiële gedragswijziging valt daarom misschien nog net binnen wat principieel aanvaardbaar en praktisch haalbaar is. Het rechtssysteem zou natuurlijk meer gebaat zijn met een duidelijk wettelijk stelsel, maar kan zich niet verzetten tegen een poging van de rechtspraak om dat in afwachting reeds te benaderen.“