De complexiteit van een lerende organisatie noodzaakt graduele evolutie. De succesvolle integratie van de kenmerken van post-bureaucratische bedrijven – empowerment, teamwork, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit – in combinatie met een “opkomende systemen perspectief” kan zorgen voor een beter begrip van hoe de disciplines van een lerende organisatie zich daadwerkelijk kunnen voordoen. Het beroemde evolutionaire principe van Charles Darwin is nu nog meer dan vroeger van toepassing op de wereld van management en organisaties.
Moderne organisaties lijken geen andere keuze te hebben dan zich aan te passen aan het niet aflatende tempo van de veranderingen of het risico te lopen uit te sterven. De vraag stelt zich of organisaties die een monopoliepositie bekleden die daarenboven corporatistisch van aard zijn, zoals de Rechterijke Orde s.s. dan wel Justitie s.l. zich aan deze logica kunnen onttrekken (figuur 1 – gebaseerd op H. Mintzberg’s “Organisatiestructuren”).
Figuur 1 – het hof van beroep te Brussel als Professionele Bureaucratie
Een snel veranderende technologie, globalisering, onzekerheid, onvoorspelbaarheid, volatiliteit, verrassing, turbulentie, en discontinuïteit zijn inderdaad vaak populair in de literatuur als een aantal van de grote milieu-uitdagingen waarmee organisaties in de nieuwe tijd geconfronteerd worden (Brodbeck, P. (2002), “Implications for organizational design: teams as pockets of excellence”, Team Performance Management: An International Journal, Vol. 8 Nos 1/2, pp. 21-38; Saban, K, Lanasa, J., Lackman, C. and Peace, G. (2000), “Organizational learning: a critical component to new product development”, Tl%e Journal of Product & Brand Management, Vol. 9 No. 2, pp. 99-119; Wang, C. and Ahmed, P. (2003), “Organizational learning: a critical review”, The Learning Organization, Vol. 10 No. 1, pp. 8-17, zoals geciteerd door D. Jamali, G. Khoury and H. Sahyoun From bureaucratic organizations to learning organizations: an evolutionary roadmap, in The Learning Organization, vol. 13, nr. 4, 2006, p. 337).
Zoals is verwoord in dit artikel (D. Jamali, e.a. (2006)), heeft deze achtergrond van verandering organisaties uitgenodigd om hun traditionele bureaucratische oriëntatie te herzien en een reeks nieuwe eigenschappen te omarmen die een goede milieu-afstemming promoten, alsmede een verbeterde concurrentiepositie en een lange-termijn-levensvatbaarheid behelzen.
Er is inderdaad een sterk besef dat de traditionele bureaucratische benadering niet meer geschikt is om een concurrentiepositie in een hyper-dynamische omgeving te ondersteunen.
Het voorbije decennium was getuige van de opkomst van alternatieve paradigma’s waarvan dat van de lerende organisatie het meest prominent is.
Zoals omschreven door Senge (Senge, P. (1990), Tfie Fifth Discipline: The AH and Practice of tiw Learning Organization, Doubleday, New York, NY – het audioboek is een ware aanrader overigens als aangenaam alternatief voor informatie-overload) is een lerende organisatie een organisatie “waar mensen voortdurend hun capaciteit uitbreiden om de resultaten die ze echt willen bereiken te creëren, waar nieuwe en expansieve denkpatronen worden gevoed, en waar de collectieve aspiratie is ingesteld”.[1]
De Lerende Organisatie is in wezen een type organisatie die voortdurend organisatorische vernieuwing promoot door een set van kernprocessen te incorporeren die een positieve neiging om te leren, aan te passen en te veranderen, voeden.
De meest genoemde kenmerken zijn de 5 disciplines zoals deze door Peter Senge bij het brede publiek worden bekend gemaakt, namelijk persoonlijk meesterschap, mentale modellen, teamleren, gedeelde visie en systeemdenken.[2]
Een nieuw management paradigma
In deze (globaal-politieke, socio-economisch) turbulente tijden doemt op de werkplek een plethora (arsenaal) van nieuwe managementwaarden en -methoden op. Dit tengevolge van een toenemende technologische complexiteit, veranderende leefstijlen en verwachtingen, in combinatie met de opkomst van kenniswerkers. Deze hebben het beheer van processen gewijzigd en organisaties verplicht om te evolueren voorbij het traditioneel bureaucratische model om tegemoet te komen aan de hoge verwachtingen van de 21ste eeuw.
Organisaties zijn zich er steeds meer van bewust dat de wereld om zijn as is gedraaid as, wat een fundamentele herbeoordeling van de doelstellingen, activiteiten en managementoriëntatie heeft genoodzaakt.
Daarom zijn we in de jaren 1980 getuige geweest van een paradigmawisseling of, nauwkeuriger, de zoektocht naar nieuwe meer geschikte paradigmata.
Deze ontwrichting is gekatalyseerd door een toenemend bewustzijn van de beperkingen van het traditioneel bureaucratische paradigma dat is gebaseerd op functioneel hiërarchische lijn management, introspectiviteit [corporatistisch?], kostenbesparingen, op (de naleving van) regeltjes, respect voor de hiërarchie, het opsplitsen van arbeid in eng gedefinieerde functieomschrijvingen, het promoten van gestandaardiseerde productie en automatisering.
Het klassieke bureaucratische systeem werkte uitstekend op het moment dat markten, producten en technologieën traag veranderden (Turner & Keegan, 1999). Dergelijk systeem vertoont haar zwaktes wanneer het wordt geconfronteerd met versnelde globalisatie en technologische innovatie. In die nieuwe context (dienen) managementperspectieven (te) worden getransformeerd.[3]
Management heeft daarom in de 21ste eeuw een nieuwe oriëntatie gekregen/genomen, en wordt thans geschoeid op een fundamenteel verschillende leest om medewerkers te managen dan de traditionele disciplinaire bevel- en controle filosofieën. Mensen worden behandeld als natuurlijke bron, als kapitaalbestanddeel van de organisatie en als belangrijkste bron van duurzaam competitief voordeel, waar mensen (en hun arbeid) volgens het bureaucratisch paradigma werd(en) beschouwd als een productiefactor.
D.w.z. heden ten dage neemt een totaal andere benadering de overhand, waar het zorgzaam en competent omgaan met het menselijk kapitaal voorop staat, met de nadruk op psychologisch engagement, empowerment, teamwerk, vertrouwen en participatie.
Dit houdt innovatie in, waardoor het creatieve potentieel van de organisatie ontwikkeld wordt via het bevorderen van nieuwe ideeën, …
Het aanmoedigen van leren in organisaties heeft zich tegelijkertijd ontpopt als een grote uitdaging voor managers, gezien de centrale rol die dit speelt in het toestaan van het menselijk vermogen om innovatie en creativiteit te doen opbloeien.
In het licht van deze onnoemelijke druk en verplichtende aanpassingen, hebben veel organisaties de behoefte ervaren om hun traditionele bureaucratische oriëntatie los te laten en een waaier van nieuwe eigenschappen te omarmen die empowerment, teamwerk, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit inhouden.
Waardecreërende kenmerken van post-bureaucratische organisaties
Er blijken 6 kenmerken gemeenschappelijk te zijn voor post-bureaucratische organisaties. De meest opvallende kenmerken die herhaaldelijk worden genoemd in de literatuur omvatten empowerment, teams, vertrouwen, communicatie, betrokkenheid en flexibiliteit (figuur 2).
Figuur 1 – Jamali, D. e.a. (2006).
Dit hoofdstuk werpt een licht op deze kerneigenschappen en hun dynamiek binnen organisaties.
Empowerment is een sleutelkenmerk van post-bureaucratische organisaties. Het concept vindt zijn oorsprong in de participatie- en delegatietrends van de jaren ‘60 en is opgericht – vergelijkbaar met zijn tegenhanger-voorgangers – op consensus in de besluitvorming, impliciete controle, vertrouwen, egalitarisme, en een holistische bezorgdheid om mensen. Empowerment gaat echter verder dan delegatie want omvat oprecht eigenaarschap en hierdoor ook de last van verantwoordelijkheid.
Er is steeds omvangrijker bewijs van het feit dat verschillende organisaties systematische pogingen doen om, met wisselend succes overigens, empowerment programma’s in te voeren of te ondersteunen als een manier om hun concurrentievermogen te verhogen.
Empowerment werkt het beste wanneer werknemers worden samengebracht in het kader van Multi-disciplinaire (of kruiselings functionele) teams.
Zelf-organiserende teamstructuren zijn ontstaan als een andere waardecreërende functie van post-bureaucratische organisaties. Teams verzamelen en concentreren datgene wat anders unieke eenzame punten van uitmuntendheid zijn binnen de organisatie en nodigen daardoor uit tot toegevoegde excellentie als gevolg van de synergie die voortvloeit uit een smeltkroes van talenten.
Het is juist door dit mechanisme dat de teams het organisatorische aanpassingsvermogen verbeteren en het succes van veranderingsinitiatieven vergroten.
Teams worden dus in toenemende mate gezien als een gewaardeerde bron van flexibiliteit en aanvaarding in omgevingen die gekenmerkt worden door onzekerheid en onvoorspelbaarheid.
Vertrouwen (trust) op haar beurt is een fundamenteel smeermiddel van gezonde dynamiek en een ander centraal kenmerk van de post-bureaucratische organisatie.
De potentiële waarde van vertrouwen ligt in het feit dat het andereof cooperation beyond those that can,-. samenwerkingsniveaus uitnodigt dan deze die kunnen worden geadresseerd door instrumentele motivaties, waardoor het mogelijk wordt voor organisaties om te profiteren van op vertrouwen gebaseerde samenwerking.
Organisaties zijn vandaag de dag inderdaad minder goed in staat om de nodige stimulansen of sancties te geven om de nodige samenwerking te stimuleren. En het is net met vertrouwen dat dergelijke vrijwillige vormen van samenwerking en werkgeëngageerdheid kunnen worden gestimuleerd.
Het is dus niet verwonderlijk dat de dynamiek van vertrouwen steeds meer aandacht krijgt in recente managementliteratuur. Effectieve communicatie is op haar beurt van essentieel belang voor betekenisvolle interactie en gezonde samenwerking.
Het vermogen om informatie te organiseren, creëren en verspreiden is een bron van concurrentievoordeel in dit informatietijdperk [door de auteur van deze Nederlandse vertaling veelal getypeerd als schermtijdperk of screenage] en heeft rechtstreekse gevolgen voor de dynamiek van teamwork en samenwerking.
De organisaties van vandaag maken gebruik van communicatietechnologie als hefboom en profiteren van laterale communicatiepatronen die bedoeld zijn om de complexiteit en onzekerheid te verminderen en informatieoverdracht tussen teams en netwerken te vergemakkelijken. Op haar beurt bevordert de rol van werknemers als belangrijke zenuwcentra een gevoel van betrokkenheid wat resulteert in meer engagement, flexibiliteit en innovatie.
Verhoogd engagement is een ander onderscheidend kenmerk van post-bureaucratische organisaties.
De laatste tijd is er een wijziging van de traditionele conceptualisering van engagement die neerkwam op eenvoudige gebondenheid en verlangen om in een organisatie te blijven naar een meer holistische alles omvattend begrip van het besef om in te spelen op affectieve betrokkenheid.
Affectieve inzet/betrokkenheid is een gezond psychologisch contract tussen het individu en de organisatie, vertaald in een verlangen om met de organisatie verbonden te blijven, gewoon omdat deze overeenstemt met zijn kernwaarden en oriëntatie.
Koning en Ehrhard (1997) presenteren een interessante stapsgewijze evolutie van loyaliteit naar waarde conformiteit tot affectieve inzet; ze presenteren inzet ook als een kritisch ingrediënt voor samenwerking en consensus, evenals een positief verankerde kwaliteit van het arbeidsleven in functioneel samenhangende organisaties.
Post-bureaucratische organisaties vinden op hun beurt een hefboom in toegenomen flexibiliteit om engagement te bewerkstelligen. Flexibiliteit vindt niet enkel haar oorsprong in contracten en voordelen, maar lijkt te zijn verweven met het materiaal waaruit organisaties opgebouwd zijn.
Dit is waarschijnlijk het gevolg van een groeiend besef dat flexibiliteit beweeglijkheid en opeheid van geest inhoudt, welke essentieel zijn in woelige tijden van snelle veranderingen.
Flexibiliteit floreert in in omgevingen gekenmerkt door gedecentraliseerde machtsverhoudingen, empowerment, ondernemingsgeest, autonomie en een duidelijk verlaten van een strategie om individuen op te sluiten in systematisch begrensde structuren of specifieke organisationele identiteiten.
De actie-georiënteerde of dynamische vaardigheden van flexibele organisaties zijn op hunbeurt essentiële onderdelen van empowerment en vloeiende team ontwikkeling.
Het is duidelijk dat de kenmerken van een postbureaucratische organisatie synergetische effecten heeft.
Empowerment is gebaseerd op vertrouwen. Vertrouwen brengt engagement, samenwerking en gezonde team dynamieken teweeg. Teamwerk diept vertrouwen op haar beurt uit en breekt muren af om aldus tot effectieve communicatie te komen. Communicatie brengt betekenisvolle interactie en samenwerking met zich mee. Flexibiliteit komt tot bloei in de context van teams en empowerment.
Van post-bureaucratische tot lerende organisaties
Het gezag van het lerende organisatie paradigma wordt gevonden in de mate waarin het model van de lerende organisatie geschikt wordt bevonden voor de dynamische alomvattende omgeving waarin de organisatie werkt. Het lerende organisatie paradigma biedt inderdaad hoop en kritische inzichten voor bedrijven die concurrerend willen blijven in een hyper-dynamische omgeving.
De essentie van dit paradigma is dat de organisaties een positieve neiging moeten koesteren om te leren, aan te passen en te veranderen door een set van kernprocessen of disciplines te incorporeren die het vermogen van de onderneming om haar toekomst vorm te geven uitbreiden.
In The Fifth Discipline, maakte Peter Senge (1990) vijf kerndisciplines of pilaren van lerende organisaties bij het grote publiek bekend. Deze omvatten persoonlijk meesterschap, mentale modellen, teamleren, gedeelde visie en systemisch denken (tabel II).
Een discipline kan met andere woorden worden opgevat als een capaciteit van een hogere orde als gevolg van de geleidelijke integratie van een assortiment van competenties en vaardigheden.
Discipline |
Beschrijving |
Persoonlijk Meesterschap |
De discipline van het continu verhelderen en verdiepen van de visies van medewerkers, het richten van hun energie en het ontwikkelen van geduld. Dit omcat
bewustwording van persoonlijke zwakheden zowel als potentieel (groeimogelijkheden), net zoals nederigheid, objectiviteit en aanhoudende bereidheid tot het nastreven van zelfontwikkeling. |
Mentale Modellen |
De discipline van het diepgaand verhelderen van ingewortelde veronderstellingen, foto’s / afbeeldingen die het begrip van het wereldbeeld (realiteit) van werknemers beïnvloeden alsook de acties die ze ondernemen. Verandering in organisaties vindt zelden plaats in afwezigheid van het ondernemen van systematische pogingen om deze interne beelden te onthullen, door ze naar de oppervlakte te halen en ze rigoureus aan onderzoek te onderwerpen. |
Gedeelde Visie |
De discipline van het creëren van een gedeeld toekomstbeeld dat echte inzet en betrokkenheid bevordert. In een organisatie, brengt een gedeelde visie mensen samen rond een gemeenschappelijke identiteit en een gevoel van samenhorigheid (men zit in hetzelfde schuitje), door een bepaald doel en samenhang voor te houden bij alle activiteiten die worden ondernomen. |
Team Leren |
De discipline van het verhogen van het collectieve IQ van een groep en het profiteren van die ruimere kennis en inzichten die in het collectief besloten liggen. Dit impliceert dialoog en
het overwinnen van defensieve modellen die groepleren ondermijnen |
Systeem Denken |
Een kader voor het identificeren van modellen en onderlinge relaties, het overzien van het grote geheel, het vermijden van al te veel simplificatie, het overwinnen van lineair denken en
het omgaan met problemen op een holistische en volledige wijze. |
Bron: Senge (1990) zoals geciteerd in D. Jamali e.a. (2006), p. 343. |
[1] Vergelijk met het Aristotelisch beginsel zoals dit voorgestaan wordt door J. Rawls, “Een theorie van rechtvaardigheid” (vertaald door F. Bestebreurtje), Rotterdam (NL), Lemniscaat, 2006, (664 p.): op p. 431 e.v. sub nr. 65 Het aristotelische beginsel: “… dat het aristotelische beginsel als volgt luidt: als het overige gelijk is, vinden mensen voldoening in het uitoefenen van hun verwezenlijkte vermogens (hun aangeboren of gevormde capaciteiten), en die voldoening wordt groter naarmate het vermogen meer wordt verwezenlijkt of in complexiteit toeneemt. De intuïtieve gedachte is hier dat mensen meer plezier beleven aan een activiteit naarmate zij er meer bedreven in raken, en dat zij van twee activiteiten waar ze even goed in zijn die ene prefereren die om een groter arsenaal van ingewikkelder en subtieler onderscheidingsvermogens vraagt … Bovendien bieden eenvoudiger activiteiten niet de gelegenheid tot individuele stijl en persoonlijke expressie die complexe activiteiten wel bieden of zelfs vereisen, want hoe zou iedereen ze op dezelfde manier kunnen doen? Het aristotelisch beginsel is een motivatiebeginsel. Het verklaart veel van onze voornaamste verlangens en maakt duidelijk waarom wij sommige dingen liever doen dan andere door voortdurend invloed uit te oefenen op het verloop van onze activiteit. Bovendien drukt het een psychologische wet uit voor veranderingen in de samenstelling van onze verlangens. Het beginsel impliceert dus dat een persoon, naarmate zijn vermogens mettertijd toenemen … en naarmate hij deze vermogens oefent en leert hoe hij ze kan gebruiken, op den duur de complexere activiteiten zal prefereren die hij nu beheerst en die zijn nieuwe verwezenlijkte vermogens aanspreken … Ook heeft het aristotelische beginsel een bijkomend effect. Wanneer wij zien hoe anderen hun goed ontwikkelde vermogens uitoefenen, beleven wij daar plezier aan en wordt een verlangen gewekt zelf die dingen te kunnen zoals de personen die de vermogens weten uit te oefenen die latent in onze aard aanwezig zijn. [Dit laatste pleeg ik onder volgende noemer te brengen “het beste in elkaar naar boven brengen” want “plus est en vous”] … Hoeveel wij leren en hoe ver wij onze aangeboren vermogens ontplooien, lijkt er dus van af te hangen hoe groot deze vermogens zijn en hoe moeilijk het is om ze te verwezenlijken. Er is zogezegd een wedloop tussen de toenemende bevrediging door het uitoefenen van verder verwezenlijkt vermogen en de toenemende inspanningen van het leren naarmate de activiteit lastiger en moeilijker wordt … Daaruit volgt dat wij, als het plezier in de activiteit te langzaam toeneemt bij een stijgende capaciteit (een index, laten wij aannemen, van een lager niveau van aangeboren capaciteit), vanwege de verhoudingsgewijs grotere inspanningen van het leren eerder zullen opgeven. In dit geval zullen wij nooit bepaalde complexere activiteiten beheersen, noch de verlangens verwerven die worden gewekt door eraan deel te nemen.”
[2] Vergelijk met Naegel, A., & Heyda, H, Essenties van leiderschap, Ontwikkel je authentieke leiderschapskwaliteiten (2006). Uitgeverij Nelissen-Soest, 221 p.
[3] Transitie-omgeving: in de wetenschap dat een directe transitie van wetenschappelijke naar culturele inzichten en vice versa enkel mogelijk is mits een serieuze filosofische reflectie, is dit bij uitstek een tijdperk voor Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen (M.V.O.), waar zakendoen zin geeft aan de mensen die voor zulke onderneming werken; Door positief denken, dit wil zeggen eerder in termen van opportuniteiten (alternatieven) in plaats van bedreigingen of gevaren (onoverkomelijkheden), kunnen we ons bewust zijn van het feit dat “tussen droom en daad wetten en praktische bezwaren staan” indien we de transitie aangaan; transitie van “scherm- naar be-scherm-tijdperk”, zoals de auteur van dit artikel het zelf pleegt te verwoorden.